这是个“战略”一词烂大街的年头，大到服装产业集团、小到甚至几个人的淘宝服装散货店，都标榜自己的战略；然而，战略却绝非一句宣传口号或几句广告核心诉求这么儿戏。在当下漫天混战的服装消费市场中，战略开始真正关乎服装企业存亡；可是，就是如此重要的事情，偏偏鲜有企业家能驾轻就熟。

一、“战略”再审视

无论中外，战略一词都源自战争，单看字面可以理解为“战争谋略”，但战略一词早已不再局限于战争，上到国家治理下到企业经营都离不开战略。在企业战略方面，东方有东方的治理哲学、西方有西方的管理体系。不必拘泥形式，能够落到实处、为企业争得当下生存和未来发展空间的战略才是好战略。构筑、利用并持续更新企业的竞争优势是战略的要务，而这必须围绕着兼顾外部环境和内部资源的企业精准定位，方能系统、高效展开。

战略不止为了当下的生，更谋求长远的赢；在泥潭般的服装消费市场中，您企业的战略，是否围绕定位给您带来了当下和长远的竞争优势？

二、“终局”提前看

经过一轮轮的快速成长，国内服装消费市场正日益走向成熟。成长是不断扩充、成长壮大的过程，而成熟是优胜劣汰、不断提升的阶段。在只会更加激烈的未来竞争中，那些不具备战略定位引导下的竞争优势的服装企业最终将面临如下几种被淘汰的窘境：

饿死：产能上去了，渠道铺开了，销售却连年下滑，成为瘦死的骆驼，空有一副骨架；

烧死：赔本赚吆喝，最终本没了，吆喝声也远去

了，低价策略一把火，烧毁电商一片；

冻死：经济大降温，融资成本高，家底薄又广借债，到期利息都难还，诺奇已经冻僵；

病死：体质本就差，偏又瞎折腾，无章法的乱作为，市场一变就玩完，完全无抵抗力；

撑死：盲目求增速，扩充全品类，眼下业绩提的快，只恐会消化不良，凡客值得反思。

那么，没被无情淘汰的企业，就能高枕无忧了吗？很抱歉，恐怕也不能。这些企业，要么，在各自细分领域成为数一数二，要么只能苟活：品牌一般，业绩一般，无明显优劣势，更无利润，艰难的独立过活或者被收购兼并。为什么会出现这样的结局？这是因为走向成熟的市场会加速裂变、细分、演变，最终每个充分细分的市场领域趋向于只剩下1到2家绝对优势企业，其他该细分领域所有品牌将共同瓜分所剩无几的市场份额，优衣库必将抢占越来越大的一二线城市年轻基础款市场，茵曼也将在棉麻的世界里越耕越深……

不想被淘汰、又不愿苟活，你就必须定位并成为某个领域的那“1到2家”！而这，光喊口号、做方案是没用的，落实对的战略定位，进而打造只属于你的竞争优势才能在品牌混战中突围。

三、“定位”三板斧

凡是知道“战略”一词的，基本也都听过“定位”，现在随便找个商学院毕业生或者流水线上出来的MBA，都能把从波特到特劳特的一套套炫目繁复的定位体系倒背如流，理论化的东西大家都“知道”,此处不再倒您胃口，此处姑且肤浅的谈几点当下局势下搞定位的注意事项，毕竟，将这件“简单”到大家都“知道”的事情做好，其实真的不简单。这就好像耍斧头，貌似谁都会，但是像程咬金、李逵一样耍出威风，那是要实打实的真功夫的。

1、不可臆造需求：从扭曲化的需求信息收集到高保真的实时互动反馈

国内服装品牌企业创始人中，有很大一部分是从专业裁缝一步步扎扎实实做起来的，他们曾直接面对消费者：当面与客户交流、亲自为顾客量体打版缝制，他们曾经是国内服装领域最准确了解消费者需求的一批人。但是随着企业的发展壮大，规模化后专职化的人员分工分解了这一整个过程。创始人们也不得不把越来越多的时间用在社会关系维护和企业整体把控，却离飞速变迁的消费者越来越远。企划、设计、生产、营销等分割化的职能部门都只是从自己的职能角度对消费者进行管中窥豹，难以对消费需求有全面的认知。在有关企业重大举措的决策会议上，国内企业往往还是采用创始人最终决断的高效决策方式。早已远离消费者的最高管理者，在自身惯有的过去消费需求认知和下属层层传递后片面甚至失真的当下需求信息堆砌中，最终在闭门会议上拼凑出扭曲化的现实消费需求，根据这种臆造的消费需求进行企业定位以及决策，结果可想而知。

如同战争中的情报收集，精准把握当下消费者的实时消费需求是进行准确战略定位决策的基础。在界定消费者需求的过程中，如何避免商品企划的唯数据论？如何避免设计的唯欧美时尚论？如何避免销售的唯畅销论？想要了解并把握真实的当下消费需求，就必须梳理扁平化的消费者需求信息传递通路，进而让企业全员包括最高管理者都能够直面鲜活的消费者。在移动互联网高速发展的信息化时代，这些问题或可迎刃而解，电商的消费评论能实时真实反馈消费者的意见并进行互动，茵曼等品牌的网上预售模式可以精准试探消费需求……而实体服装零售层层的消费需求信息传递阻隔，或可依托零售ERP、各类公众账号、企业OA及论坛进行机制搭建进而求得突破。

企业内部对消费者需求信息的精准把握是进行企业定位的坚实基础，在消费快速变化的理性消费时代，没有这个基础，寻找消费者痛点、打破消费者妥协、做产品价值的匹配等等都是雾里看花、水中望月。

2、勿要空谈价值：从空洞化的画饼价值描述到可实现的精准价值主张

在过去那个品牌营销用力过度的时代，进行过战略梳理的服装品牌或企业大多有着光鲜炫目的价值标榜；从最初动不动的各色世界名牌、到后来运动休闲界的各类精神情怀、再到后来男装界的专家、领导者，这些确实都在特定的时期帮助企业取得了快速的发展，然而，在当下互联网推动信息对称的时代，国外奢侈品让“世界名牌”失去光环、泛化的“精神情怀”已无法再激起消费者的共鸣、完全同质化的产品使得“专家”成为“砖家”，甚至同一家OMD工厂设计生产的两款完全相似产品贴上不同的商标就有了不同的“价值”。靓丽外表下面，企业内部资源能力所能提供的趋同化的产品服务无法支撑起外部品牌营销标榜的空洞化价值主张；当空洞化的“价值主张”被日益理性的消费者识破后，趋同化的真实产品价值又不能准确匹配不断个性化的消费需求，消费者选择不再继续妥协……

当然，我们仍需肯定，演绎品牌文化、业务收缩聚焦、抢占消费者心智都是正确的战略方针，只是当下的精细化市场竞争下，每一个步骤都需要以可实现的精准价值主张为基准。所谓可实现的精准价值主张，指的是在构建产品价值的时候，必须改变过去只看重外部产业竞争结构、行业环境分析的习气，既要变营销导向为消费者导向、以打破消费者妥协为原则，又要兼顾企业内部资源能力、有多大锅下多少米。在能力范围之内提供契合当下消费者需求的真实价值才能生存。最近才在国内火起来的新百伦，就是在耐克专业运动鞋之外，通过提供精准满足消费者需求的价值而崛起的。相当一部分消费者在生活化的日常锻炼中，对运动鞋的要求不像专业运动员那样苛求性能如Nike般绝佳、但是却希望鞋子能够比专业运动鞋更加美观和色彩丰富。精准把握消费者的这一需求进而重构产品价值，打破消费者在购买运动鞋时的妥协，“慢跑之王”新百伦居然没有大规模打广告就在国内火了。而在服装行业内，Zara更是抓住了女性追逐新款、衣服大多只穿一季的真相，因而最快提供潮流款式的同时，却在消费者可接受的范围内大胆降低产品面料工艺质量以降低成本价格，精准击中消费者心中需求，Zara也异军突起。

3、切忌迷信模式：从不消化的模式生搬硬套到实用性的专属模式打造

管理教科书里最多的就是标杆案例学习研究，于是从各类成功案例中脱模而成的各种商业模式到处传播，甚至众多企业在战略制定的时候都喜欢对某个国外标杆模式全方位学习，学习“**模式”甚至“成为中国的***”曾经风行一时。企业的使命就是用价值满足消费者需求，做好了也就成了“模式”，模式化的研究是为了系统化深入解构并了解企业成功内在机理，进而将模式之所以成功的精髓消化吸收，绝不是研究成功案例的样式。世界上没有完全相同的两个人，同样没有完全相同的两个企业，企业外部环境条件和内部资源禀赋千差万别、千变万化。当下互联网信息化高速发展的大背景下，一切都是日新月异、前所未有的，套用别人在过去的成功模式必然会有水土不服和排斥反应、甚至有致命的危害，这么多年过去了，我们也没有看到哪家企业真正成为“中国的Zara”、“中国的Hugo Boss”，反而却出现了“海澜之家模式”、“韩都衣舍模式”的暂时性成功。

马云曾引用齐白石先生的话：学我者生，似我者死。成功的企业学习其他企业的长处，但最终形成的是只适用自己的模式。最好的模式永远不是复制别人的模式，而是扎根于企业现实、打造适合自己的专属模式。从企业自身出发，高效率地用有独特价值的服装产品比其他企业更精准满足消费者特定需求并坚持不懈，你的方式方法就是未来别人羡慕的商业模式。

四、是竞争优势

记住，不是优势，是竞争优势，又是个很大的概念，此处弱水三千只取一瓢饮。

阿房宫，三百里，还不是被项羽付之一炬；田忌赛马，马力落后，却也凭孙膑智胜齐王；长得帅到底能不能当饭吃？耍任性凭啥动不动就爆屏？优势谁都有，只是难有用。在市场竞争中起作用的是竞争优势，只有定位是空谈，只有优势是散沙，定位引导下的竞争优势才是战略突围利器。这需要用定位来引导贯穿全局，围绕定位打造的竞争优势才真正有用。只是从定位到竞争优势，路漫漫其修远兮，绝不是下文雕虫般描述的这么简单。

竞争优势，源自在关键节点上比别人做的更极致，而关键节点的确定，需要精准的企业定位来锚定。当然，企业其他地方肯定不能有明显短板，毕竟整体系统实力是基础。经过近30年的快速发展，国内服装消费市场走过了国外市场近百年的历程，因此国内服装企业需要调整修正战略定位的周期也会更短一些，原本少数企业所拥有的竞争优势很快就会被大多数企业所拥有，甚至部分竞争优势反而后来成为制约企业发展的劣势。顺应形势的起起落落，在定位引导下，找准关键节点，不断构建、利用、更新适合本企业的竞争优势，才能走得更长远。定位快时尚的Zara确定了“快”和“时尚”的两个关键节点；围绕“快”这一节点，不惜巨资打通地下通道来提升流水线效率、不计成本采用飞机空运的物流方式；围绕“时尚”这一节点，让买手直接抄款时尚发布会，甚至不惜每年几亿元的设计专利诉讼费用；ZARA藉此得以形成在快时尚领域的绝对领先优势，这就是以定位锚定关键节点、并围绕关键节点运筹内外部资源打造出的竞争优势。

有人疑问“为什么苹果和乔布斯出现在美国而不是中国？”，绝对不是中国出不了，只是我们还没走到那个阶段，我们正在加班加点补落下的功课。欧美目前是服装业的时尚发源地，未来中国也会是。到那时，才是中国服装设计大师辈出的年代，中国服装产业才真正会成为时尚创意产业。只是眼下，我们还是先做好满足消费者现有需求的事情，在此基础之上不断催生的艺术创意萌芽才能促成服装产业的蜕变。

国内服装企业目前大多“嘴里喊着消费者驱动的口号，而手里竟然还是干着营销为王的事”。产能、品牌、渠道是当下你还可以利用的趋弱同质化竞争优势，而以消费者为源头的产品价值工程和实现产品价值工程的系统化、精细化组织能力是你当下应当打造的异质化竞争优势。国内服装行业内的企业家，大多是改革开放和互联网电商这两股春风催生的，都是敢为人先的冲锋型人才，善于带队伍、冲锋陷阵、攻城略地，却往往在精细谋略、从容布局上容易疏忽。打江山难，治江山更难，拉队伍、创品牌、铺渠道是打江山，武将为主，而搞精细化产品设计和快速化运作体系是治江山，谋士宰相之能更应受重视，组织能力再造刻不容缓；当然，品牌处于的发展阶段不同，这也只是大致而言。

新的阶段，需要新的竞争优势。

五、待天下有变？

天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众……诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。

––《隆中对》

可是，服装消费市场的天下已经开始变了，淘汰赛正在上演。企业要回避机会主义导向，但是也一定

要把握住有限的机遇。即便是国家的改革，“时间窗口”也是有限的，服装企业发展的岔路口，留给您调整的时间也就只有两三年。当下已是服装企业战略突围的重要时机，一旦错过，机遇恐将不再，“天时”不容错过。

服装消费市场已到乱世，谁会续写英豪？是你吗？为什么是你？