一个以产能规模、门店数量和品牌知名度为核心的传统服装商业时代已渐行渐远。

增长乏力、盈利下滑、品牌老化、库存堆积，门店生存日益艰难，供应链管理日趋复杂……，各种不适应开始涌现；C2B定制、电子商务、移动互联、O2O、免费经济、创新性破坏……，各种看不懂成为主流，作为传统服装企业的掌舵者，您是否感觉自己正置身于烈火焚烧的平台？

常态增长的艰难时世使得搭乘经济高速增长顺风车的粗放增长模式已经破产。随着以普及服装基本品类为特征的服装产业超高速增长时代终结，传统服装企业已经整体进入漫长的去库存周期，遍布每条街道的低效门店和规模庞大的同质化产能成为制约转型的巨大负资产。劳动力价格、门店租金、土地成本、传播媒体费用和分销渠道支出越来越高昂的现实使得传统服装企业的粗放经营模式难以为继。服装企业越来越需要将视角从“敢拼会赢”的粗放规模扩张转变成“稳健坚韧”的系统化战略能力培育。

城市中产阶级为核心的理性消费者需求日益难以满足。今天的城市中产消费者普遍从第一次服装消费转变成多次服装消费，消费观念的成熟使得他们越来越细分化、专业化、理性化；过剩的产品供应和过度的品牌竞争使得消费者越来越多的掌握定价主导权，互联网提供的简便信息搜索平台也使得顾客和厂商之间实现了完全的信息对称，服装产业正在从“厂商和渠道为王时代”跑步进入“消费者为王时代”。今天的城市中产消费者除了“上天下地”（指通过多种方式上网和逛各种实体店铺）的满世界寻求符合心里预期的最高性价比之外，还要求提供近乎苛刻的便利性和及时性（比如可以通过任何想到的渠道浏览和下单，并且要求当天下单当天配送到门），甚至越来越多的顾客需要企业去帮助他们管理个人形象，管理他们的所有服装搭配，管理他们的衣柜应季的及时更新与淘汰。这一系列对价格、便利性和个人体验的极致要求使得当前的服装企业面临最为苛刻的上帝。要么聚焦你的核心顾客提供极致完美的解决方案，要么被消费者采取用人民币投票的方式淘汰。

数字化和移动通讯革命裹挟着全面创新的竞争对手呼啸而来。高度市场化的国际国内自由资本、随时无缝衔接的信息技术、无处不在的移动互联、以创新性破坏为己任的新型创业家，这四者的姻缘诞生了越来越多的“行业骇客”。他们凭借雄厚的流动资本，倚靠开放整合的国际国内产业资源，通过高度聚焦于对传统服装品牌模式不满的“挑剔型顾客”，整合移动终端、互联网和线下门店，提供“完美交付”的细分顾客整体解决方案，不断对原有服装领袖的领地进行肢解，并将最终推倒传统服装品牌们构筑的围墙，完成服装王国的改朝换代。

新时代的鼓点正在快速迫近，作为传统服装行业领袖，要想转换角色参与这场未来的新游戏，必须从企业家思维、商业模式和管理方式等方面进行全方位的清零和重构。

企业家意识的清零重塑

成功者的失败往往在于他们沿着过去成功的道路多走了一段，作为旧时代的成功企业家，从已经过时的“成功者角色和成功者心智模式”中挣脱出来尤为重要。

为了完成从“过去成功者”向“未来成功追求者”的角色切换，我们必须把自己从已经被推上的神坛或教席上挪下来，关闭指导别人的嘴和总结过去的脑，凝神谛听新时代的脉搏，正视并且重视任何一个产业中看上去微不足道的创新，扮演好一个新商业的探索者和学生的角色。必要的阶段，我们甚至可以颠覆自身在企业中的最高决策者角色，把变革阶段的决策权交给更为合适的新时代人选。

为了摆脱沿袭过去思维的“心智模式困局”，我们必须摆脱对新的商业概念的想当然“自我定义”，除了要理解那些概念的表面现象之外，还必须理解其冰山下的90%，比如细分绝不只是找一个定位的蓝海，而是围绕专属顾客的完美价值交付，比如电子商务绝不仅是一种渠道，而是重构整个未来商业图景的核心动力。理解这些概念，除了要观察一些试探者相对比较稚嫩的模式之外，还要通过颠覆过去图景的系统思考演绎未来。

商业模式的打乱重组

传统规模化竞争时代形成的模式和资源组合，如果依然保持其原有的结构，那么你只能成为逐渐沉没的泰坦尼克号，但如果把这些过去的资源都看成可以改造的资源，那么通过资源的拆散重组，有可能可以形成面向未来的创新商业模式。

面向数字化推动的全新商业环境，海尔集团对其在规模化时代形成的优势资源进行了全面重组，通过拆散整个企业，并将其按照新的商业环境要求重组，赢得了新生，比如海尔将其物流与连锁门店网络从原来的母体中拆分出来，成为阿里巴巴落地的展示和配送服务网络。将其电子商务部分拆分出来，成为覆盖家电、家居、日用品等多个领域的O2O平台。

随着移动互联与电子商务带动的零售无边界竞争，以及商品销售与金融、物流、咨询等现代服务业的高度融合，面向未来的服装商业模式一方面要通过深度分众化、聚焦核心目标客户的核心价值需求实现价值重组与创新，比如TRUNK CLUB针对“效率追求型时尚男士”提供四季着装顾问，并通过顾问在线上或线下代替挑选、一盒子配送到家的服务，创新性实现了高性价比、个性化和高度便利的价值。另一方面面向未来的商业模式必须注意多种业态、多种产品、甚至多种盈利模式的组合创新。比如许多新型企业开始试探在面向某类顾客提供某种商品或解决方式时完全“免费”，通过吸引更多这类顾客形成的平台，创造面向另一类顾客的收费盈利模式。

商业模式的重组创新需要深入探索未来的消费细分结构和未来的零售业与服务业演变格局，并基于企业未来可能形成的核心资源与能力，进行慎重的选择和高度精细化的设计。

管理体系的推倒重构

白热化、动态化、无边界的服装产业竞争环境使得当前的服装生意越来越复杂，不仅要求组织的各项专业能力达到非常高的水平，而且还要求组织能够随时应变。这对于传统的服装企业公司治理结构、决策程序、组织结构、集权分权模式、薪酬激励和业绩管控模式、人才发展能力等都提出了全新的要求。企业必须立足全新的视角，重构管理体系，一方面大力深化过去并不专业的系统化精细化战略洞察与分析能力、互动性分众化营销能力、价值工程导向的研发设计能力、柔性化系统化供应链管理能力等，另一方面必须大力推进企业的组织重新设计、机制重构和人才培养体系建设。搭建一个既能适应深度专业化竞争又能高度柔性化应变的可持续组织管理平台。

全新的服装商业时代正在加速到来，也许从财务表现上你的企业舰群还看不到太多危机，但漫天的洪涛却正在离你不远的海上，它必将吞没一个旧时代，也将使得更多笨重的传统服装企业被Out。

祝愿您能成为风浪过后的海洋上巡弋的新时代领航者。