消费品领域隐形冠军的挑战与出路

消费品的客户是千千万万的消费者，不仅数量众多，而且分布的区域范围非常广泛，难以像开发企业客户这样进行一对一的营销推广。以企业客户为目标的工业品企业，只需要做好产品，在行业内建立知名度，服务好有限数量的客户，即可取得成功。而消费品企业要取得成功，不仅需要优良的产品，还需要广泛的渠道网络和良好的品牌推广。而面向大众的销售网络建设和品牌推广，对于聚焦于利基市场、规模相对较小的消费品企业来说，无疑是巨大的挑战。这也是为什么聚焦于消费品利基市场的品牌基本上都只面向国内市场，而工业品利基市场冠军却有不少企业可以逐鹿国际市场的原因。

从某种意义上说，消费品利基市场冠军的打造比工业品利基市场冠军的打造要困难。同时，即便抓住机会成就了利基市场冠军的消费品企业，如果市场受到拥有营销网络和品牌推广能力的行业巨头的青睐，将很有可能面临灭顶之灾。

一、中国消费品利基市场冠军的炼成

中国绝大部分消费品企业创立于改革开放后，距今最长时间也不过二三十年，消费品利基市场冠军的成长轨迹大体上有以下几种：

1、聚焦于某一品类，以良好的质量在国内市场塑造品类品牌。典型代表有九牧王西裤、波司登羽绒服。九牧王定位于“西裤专家”，一方面广泛收集相关数据，以设计更加符合中国人体型特征的西裤产品，另一方面将西裤生产工艺细化为108 道工序，使产品做工更加精细化。九牧王以其在西裤领域十多年孜孜不倦的耕耘，成就了中国西裤大王的地位。

由于中国消费品企业发展历史较短，起步时实力偏弱，以“品类专家”、“品类大王”作为定位成为不少企业的共同选择，如雅戈尔初期定位于西服和衬衫，劲霸定位于夹克衫，得力定位于文具。中国大部分利基市场冠军都属于这一类型。

2、聚焦于某一品类，以OEM代工成为全球领先的规模生产企业，然后再携产能、质量、成本等优势抢占国内市场。典型代表有格兰仕微波炉、长青热水器。长青集团创立于1985年，到1995年时其生产的中国灶具阀门已占到中国市场的40%左右。预感到灶具阀门市场竞争加剧、利润下滑的趋势，长青集团希望寻找新的增长点，开始生产热水器。但当时国内热水器市场已有万家乐等多个知名品牌，长青集团被迫将主攻方向转向国外。而过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，让长青在国际市场的拓展上顺风顺水。海外市场的历练进一步强化了长青在制造领域已有的优势。当90年代末开始回头转攻本土市场的时候，长青已经俨然有了居高临下的气势。虽然在国内市场上知名度不是最高，但长青的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都处于领先地位，这也让长青有能力定位于高端市场，从而避开中低端市场残酷的价格战。长青在国内热水器市场最终后来居上，成为市场冠军。

中国作为世界工厂，在不少消费品品类上都拥有全球最具规模产能的企业，但由于这些企业大多对消费者需求缺乏深刻理解，真正能转型成就内销品牌的数量并不多。

3、以自主发明开创某一品类市场。典型代表是九阳豆浆机。九阳创始人王旭宁由于爱喝豆浆，于1994年发明了全自动家用豆浆机，并随后与人合资创立公司，进行豆浆机的商业化运作。在向市场推广家用豆浆机这一新产品的同时，九阳十分关注产品技术升级，至今已对豆浆机核心技术进行了11次重大革新，攻克了制约豆浆机市场发展的诸多重大难题，为豆浆机市场的快速发展奠定了基础。九阳自身也在豆浆机市场取得了巨大的成功，市场占有率达60%以上，几乎成为豆浆机行业的代名词。

由于西方发达国家已构建了成熟的消费品品类体系以及中国国内整体发明创新氛围不足等的限制，中国企业能开创一个新品类的案例少之又少。

4、聚焦于某一细分人群，为其提供某一方面需求的解决方案。如淑女屋、蒙牛酸酸乳。淑女屋是创立于1991年的原创设计师品牌，将蕾丝、蝴蝶结、长长的裙摆，以及白色、紫色、粉红色作为“淑女屋”品牌的招牌设计元素，大量的亲和、纯朴、自在的自然元素和新颖的设计风格演绎出新新人类那种简约不羁、悠然自我而又创新激昂的简单生活。与产品风格定位相一致，淑女屋专卖店或商场专柜的装修风格同样着重体现个性的甜美和闺房般的精致。淑女屋独特的品牌个性获得众多女孩的喜爱。

中国市场以往的消费以满足基本需求为主，因此大部分品牌主要关注质量等基本要素，而目前中国市场正在向满足个性需求转变，以细分人群为定位的个性化、风格化品牌的出现正当其时。

二、消费品利基市场冠军的挑战

聚焦于某一利基市场，有利于集中资源建立局部优势，这对于实力弱小的中小企业尤其有必要。但利基战略同样有其劣势，即便已成为利基市场冠军的企业也不例外。总体来说，利基市场冠军企业主要有如下几种挑战：

1、营销成本越来越高昂，如何分摊

消费品的客户十分分散，这就决定了消费品品牌仅仅提供好的产品是不够的，还需要建立广泛的营销服务网络，让消费者知晓品牌，能便利地购买到产品，甚至还能便利地得到售前售后服务。营销对于消费品品牌的成功起着至关重要的作用。

在市场竞争尚不激烈的年代，消费品品牌还可以依 靠分布于全国各地的经销商来进行营销服务，但随着竞 争的日趋激烈，纯粹依靠经销商已不可取，建立更加精 细化的营销组织、帮扶经销商进行市场拓展已是大势所 趋。以蚊香产业为例，15年前李字蚊香以广告撬动市 场，以大量经销商拓展市场，成为行业领军企业之一， 整个公司销售人员不到10人。但如今，李字每况愈下， 最后落得被纳爱斯收购的下场。与之相反，榄菊运用深度分销的模式后来居上，从广东起步，不断向全国市场进军。仅仅在郑州市区以及周边六县一区，榄菊就安排了100人左右的业务团队，帮助经销商拓展市场。

深度分销或精细化营销一方面提升了营销的竞争 力，但另一方面又难免增加营销成本，而利基市场的特 点就是市场规模往往比较有限，增加的营销成本往往使 公司难以消化。如榄菊以蚊香产品构建了多个区域的营销团队，但由于蚊香市场规模有限、淡旺季过于明显， 为了分摊营销成本，榄菊不得不扩充产品线，补充家用 洗涤用品等产品，然而新增加的产品市场竞争力不足，并不能带来预期的销量。

2、产业巨头挟优势资源进入，如何竟争

当利基市场规模还小时，往往不足以引起产业巨头的兴趣，利基市场冠军尚可以自由发展。但一旦利基市场规模扩大，势必吸引产业巨头的注意。如美的集团相继进入微波炉、豆浆机等产业，喜之郎进军杯装奶茶市场。

创业于1968年的美的集团，旗下拥有三家上市公司以及美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一，2011年 销售收入达1380亿。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、安微合肥及芜湖、湖北武汉及荆州、江苏无锡、淮安及苏州、山西临汾、河北邯郸等地 建有生产基地，并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要 市场设有超过30个分支机构。美的是一家不折不扣的产业巨无霸。

依托其强大的资金实力、庞大的营销网络、巨大的家电产能以及全国知名的品牌等诸多优势，美的在一个又一个的大家电及小家电领域攻城拔寨。在美的进入的任何一个小家电领域，都对当时的领导品牌造成巨大的威胁。 在豆浆机市场，美的使九阳的市场占有率从85%下降到62%，遏制了九阳在豆浆机市场上的高增长、高盈利的势头;在微波炉市场，即便格兰仕已经是全球最大的微波炉制造基地，美的仍然在国内市场取得与格兰仕旗鼓相当的地位。如何面对产业巨头可能的威胁始终是利基冠军绕不开的课题。

3、消费者需求发生变化，如何应对

利基战略是典型的“把所有鸡蛋放在一个篮子里” 的战略，一旦其所聚焦的产业发生变化，对企业可能意味着致命的威胁。主打产品的衰落导致了公司的衰落，这样的故事时有发生，如VCD的没落使昔日的英雄新科电器接 近破产境地，数码相机对传统相机的替代使得以胶卷为主 业的乐凯集团业绩一落千丈，计算机的快速普及打断了以学习机兴起的小霸王公司的高速增长势头。

在产品质量普遍不高的年代，消费者希望获得优质的产品，成就了一大批聚焦某—品类、注重质量管理的品牌，九牧王便是其中之一。随着竞争对手生产工艺的提升，产品质量也越来越好，九牧王在质量上的优势越来越不明显。消费者选择裤子时的主要关注要素也从质量、版 型向时尚、个性、与其它服饰的搭配等方面转变。为应对消费需求的变化，九牧王不得不提升自身的时尚设计能力，不得不增加上衣及其它配饰产品。九牧王虽然曾经是西裤冠军，最后不得不转型成为男装综合品牌，参与众多服装品牌的混战，至今仍找不到独特的定位。

三、消费品利基市场冠军的出路

面对各种威胁与挑战，利基市场冠军企业可运用“市场潜力-地位稳固性”矩阵（见图1），综合考虑市场需求、竞争格局与自身状况，做出最合理的战略抉择。

“市场潜力”指标包括利基市场的现有规模、未来增长潜力、冠军企业现有市场占有率及未来增长的可能性等。“地位稳固性”指标包括冠军企业与主要竞争对手相比的竞争优势、以及竞争优势未来可能的变化等。

1、利基市场不稳固，仍有上升空间，可继续专注

如果是以下几种情况的，即便已经是产业冠军，仍然可以或应该继续专注于本产业的发展：

◇产业仍处于快速发展期，冠军企业只要保持稳定的市场份额，即可随市场增长而自身也得以增长。如2010年前豆浆机市场处于快速普及阶段，作为行业龙头企业的九阳受益最大，企业规模实现快速扩大。

◇产业规模稳定或略有增长，但冠军企业的市场份额占比并不高，市场占有率仍有进一步提升的空间。如指甲钳市场相对比较稳定，中山圣雅伦从1997年开始，通过各种手段强化竞争力，在指甲钳市场的占有率稳步上升。3年之后，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27%的份额，中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额高达60%。

◇虽然是产业冠军，但竞争力并不明显高于竞争对手，尚需进一步提升竞争力，以稳固自身的行业地位。如海尔在名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志做冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系，为后来的多元化战略和国际化战略的实施打下了良好的基础。

利基市场冠军企业在战略上继续专注本产业的同时，在发展策略上可采取一些方法来提升竞争力，提升市场占有率。

竞争策略主要有两个方向：

◇提供更好、更适合消费需求的产品。在对消费者需求深入研究的基础上，持续升级产品，引领市场潮流，以实现在产品上持久领先其它竞争对手（包括多业务的行业巨头）。

◇低成本、更精准的营销。如借助经销商力量，更密集地布局实体销售网络；采用互联网、电视购物、目录册等低成本的营销手段，覆盖更广区域、更多人群；通过与意见领袖、导购网站合作以及微博营销等方式，将产品更精准地推广给目标消费者。

2、利基市场已相对稳固，公司发展碰到瓶颈，可考虑适度多元化战略

对于那些身处增长并不快的产业、现有市场已相当稳固、在现有产业进一步发展存在瓶颈的冠军企业，可以在稳固原有利基市场冠军地位的基础上，适当考虑拓展新的产业。

新产业的选择首先要考虑产业本身的因素，如产业尚处于发展期，未来潜力较大；产业竞争尚不十分激烈，还未出现具有绝对优势的领袖企业；在某些区域、某些市场层级或某些细分产品市场还留有较大的市场空白点等。除此之外，还需要与企业自身的状况结合起来进行综合考虑。新产业选择需要确定选择的逻辑，明确发展的支点。

娃哈哈以儿童营养液起家，然后进入八宝粥、纯净水、可乐、果汁等一系列饮料产业，取得了巨大的成功，在短短二十年时间内，发展成为全球第五大饮料公司。娃哈哈发展最主要依靠的是其遍布全国的经销网络和强大渠道管控能力，独门秘籍是其与广大经销商建立起稳固的联销体系。这一体系让娃哈哈推出的任何饮料产品，都可以在最短时间内到达全国的大街小巷，再加上全国性广告的配合，使得其任何产品均可实现可观的销量。以渠道作为核心竞争优势的特点，决定了娃哈哈新业务的选择需要以食品饮料为限。娃哈哈也曾经花大力气进军童装产业，最近还在杭州开设欧娃商场，结果均不理想。

而养生堂的业绩拓展支点与娃哈哈不同。养生堂最初以龟鳖丸起家，后逐渐拓展至纯净水、果汁等饮料以及药品保健品行业，推出朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛肉棒以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等品牌及产品，成为业务范围较广的多元化公司。养生堂的核心竞争优势不在渠道，而在品牌策划，具有创新品牌概念空间的产品品类大多可成为其新业务的方向。