珠宝钟表企业战略突围之道--基于价值定位的商业模式重构

谈到“战略”一词，很多人第一反应便认为它是一个最熟悉的“陌生人”，天天听到，甚至天天喊着，但却从来没有真正弄明白过它的真正含义。的确如此，战略是一个被使用最多的词，上至国家领导人提出的“大国战略”，下至街边卖煎饼果子的小贩吆喝的“O2O战略”，人人都在用。

很多人把战略和营销混为一谈，其实这是非常片面的理解，坚实的战略除了好的营销策略外，还需要定制的商业模式与能最佳传达企业产品或服务价值的独特的活动配置，其中涉及供应链、生产、财务、人力资源等等的优化或改造，只可惜如此重要的事情，偏偏鲜有企业能够驾轻就熟。

以下我们就简单为大家介绍下战略管理的逻辑架构，鉴于正统的战略理论知识会比较生涩难懂，我们将其形象化为：如何帮助一个男人（企业）找到并搞定女朋友（消费者），并采取理论加实践相结合的方式来阐述。

一、你要找个什么样的？

在找女朋友（客户）之前，这是首先要考虑的问题，我们将其称之为“定位”。千万不要泛泛地回答说：“是个女的就可以”，很多人自以为广撒网就能多收获，但战略不是捕鱼，没有定位就会迷失方向，失去发展的持续性。你可以去网上看看，凡是征婚要求不清晰的基本没人理睬，反而那些目标明确的，比如对学历、年龄、相貌有明确要求的，却极其容易找到自己心目中的女神。

企业制定战略也是一样，首先要有明确的定位。定位就是为企业的发展确定方向，企业一旦确定自身战略定位之后，所有的资源都必须围绕这个定位开展，形成合力才能在市场上做深做透。但正所谓方向不对，努力白费，定位绝不能是靠拍脑袋想出来，定位的选择必须经过以下四个步骤的工作：

首先，要选择合适的维度来对市场进行细分。市场细分的标准可以有区域、身份标识、价格、价值观、产品等等，可以单独细分也可以交叉细分，细分维度的选择需要很强的行业经验，也可以向其他相似行业标杆的企业做法进行借鉴。

其次，需要评估每个细分市场的吸引力。对每一个划定的细分市场进行吸引力评估，评估标准可以是但不限于行业的市场大小，年增长率，平均毛利率，法律法规要求等，最终对他们进行一个相对的高、中、低的排序。

然后，评价企业在市场上的竞争实力。企业的竞争实力有强有弱，其中市场份额，销售增长率，分销网络、品牌知名度、生产能力与管理能力都是影响企业竞争实力的重要因素。正确评价企业竞争实力，根据在不同市场上的竞争实力不同，得出一个相对的高低排序。

最后，确定自身市场定位。选取市场吸引力与企业竞争实力双高的市场作为自己的目标市场即可。

早年乔布斯曾离开苹果公司创立了NEXT电脑公司，但是这家公司的定位一直模糊，很多时候都是以自我为出发，做出了一些很炫但是却没什么人需要的产品，比如针对个人的工作站电脑NEXTStation。而且，在公司成立6年后，乔布斯还在向公司员工介绍我们需要如何去分配资源进而重新锁定个人电脑市场，但是在实际过程中NEXT在重新定位后依然没有彻底转型，而是新老定位并轨而行。摇摆的定位让NEXT始终无法集中资源，管理层与执行层也因缺乏指导方向而变得各自为战，以至于在3年后NEXT又再次转型：抛弃硬件做软件。最终，乔布斯回归苹果，1996年苹果收购NEXT。在这家公司12年的历史上，仅卖出了50000台电脑，所得利润甚至还不够支付员工工资。由此可见，如果准星不准，即使是像乔布斯这样有才华、有资金、有团队和技术的大神都不行，因此我们在做市场定位时更应该要谨慎才行。

二、她为什么选择你？

确定完心仪对象的条件后，接下来就是做展开追求攻势前的准备了。但问题是追她的不止你一个，她又为什么要选择你呢？或者说你能为她带来什么价值？这一过程在战略上称为：价值定位。对于企业而言，你能否成为目标消费市场的极致价值提供者是消费者选择企业的关键。当然，选取何种价值也是需要经过深思熟虑和周密的调研之后才能决定的，否则你以才华示爱，但人家只爱钱，那就没戏可唱了。

企业价值定位的选择主要取决于以下三个方面：

1、深刻洞察消费者需求。消费者根据不同的年龄、区域、受教育水平等维度划分会有截然不同的需求，因此，在完成消费者定位之后，我们还需要研究目标消费者的特征、消费习惯与具体价值诉求。不同的消费群体在对于款式、性价比、材质、便利性等方面提出不同要求，我们必须从中提取出共同的消费者需求，或者进行再次的市场细分，直到目标消费者拥有普遍、具体的相同价值需求为止。

2、匹配企业的能力与资源。在确定了目标消费者的需求之后，企业必须结合自身的能力（组织能力、生产能力与营销能力等），小心求证自己能否承担得起消费者所需的价值。无数血淋淋的教训告诉我们“人有多大胆、地有多高产”的论断是绝对错误的，“有多大的肚子吃多少饭”才是企业的生存之道，在这一过程中，企业必须确保价值定位与企业的能力和资源相匹配。

3、要与竞争对手实现差异化。重复的价值定位会导致两个企业在战略、商业模式和产品上趋于雷同，同质化竞争最终会导致价格战，拉低双方的毛利率，从而产生恶性循环，使得每个企业都盈利困难。唯有差异化的价值定位可以使得企业面对不同的消费者，在不同的维度展开竞争，各自做各自的生意，形成良性的“竞合关系”。

三、你该如何展开行动？

到目前为止，你的目标明确了，对方喜欢什么你也知道了，在正式开始进攻之前，你还得包装下自己。如果说对方喜欢才子，那你就去熟读《唐诗300首》，别再浪费时间学习数理化了。

这个过程在战略上称之为“取舍”。在企业确定了市场定位与价值定位之后，需要集中企业的资源建立重要的或与企业战略定位相符的价值链环节，舍弃一些不重要或者与战略定位相悖的环节。

比如年轻的珠宝企业“Chloe+Isabel”定位于通过互联网直销的方式向年轻女性市场销售时尚珠宝。在她的整个商业模式中，最重要的两个环节就是线上卖家与产品。Chloe+Isabel耗费巨资打造了线上培训平台对线上卖家进行360度的全方位培训，并聘请著名的设计师进行珠宝设计，这也几乎花光了她所有的融资所得。在对于整个商业模式并不重要的物流和生产环节，公司全部通过外包的形式完成“取舍”的过程。正是集中了所有的公司资源，公司成功训练一批专业的线上卖家并设计了许多精品珠宝，做到了自己力所能及范围内的最佳。

四、你如何取得你的竞争优势？

至此，你已经进入到战略制定的最后一个环节了，就是建立竞争优势。你选定了追求对象，也了解了她的喜好，并根据她的喜好将自己打造成她喜欢的类型，这时候要做的就是建立自己的核心竞争力，打败所有竞争对手。

企业的竞争优势可以简单解释为：以更低的成本提供差异化的价值。但如何实现更低的成本与差异化的价值，需要企业在价值链各个环节如采购、生产/加工、设计、技术支持、人力资源、销售与售后服务等环节进行创新，但这些创新又必须紧密围绕企业的战略定位展开，各环节之间必须具备协同效应，达到1+1>2的状态。

例如佐卡伊珠宝通过取消一切中间环节的销售模式将钻石价格直接减到只有商场的一半；利用自主设计、自主采购与加工的模式将钻石首饰打造的美轮美奂，相比较于千篇一律的钻戒、钻石项链，佐卡伊为钻石珠宝赋予了时尚、个性等差异化价值，形成了很强的竞争优势，最终成为互联网钻石第一品牌。

五、变？还是不变？这不是一个问题

珠宝钟表行业经过了多年的野蛮成长，在互联网崛起、宏观经济下行的联合影响下，已经来到了变革的十字路口。依靠同质化资源获取就能获得利润的时代正在渐行渐远，淘汰赛已经开始上演，当下已是珠宝钟表企业战略突围的重要时机，整体调整的红灯不会常亮，而当新一轮绿灯亮起之时，你只能望着你的竞争对手们渐行渐远，自己却只能留在原地等待残酷地厮杀战。

在任何时代，企业的商业模式必须与时俱进，裹挟着破坏性创造思维的互联网创业者们已经在珠宝钟表行业内点起了革命的火种，固守着原有思维抵制改变的企业必将被时代的浪潮拍个粉碎。如今的珠宝钟表企业，唯有变革尚有一线生机。变？还是不变？这似乎已经是个不难回答的问题了。