产业互联时代，所有产业都需要重做一遍

发布时间：2022-06-09  /  浏览次数：645 次

导言：寻找新时代的制胜法则

在高度不确定的新时代，商业世界的兴衰成败比以往来得更快，许多曾经辉煌的企业轰然倒下，同时也有更多企业在满地烟尘中崛起，与几十年前相比，我们的商业世界发生了一系列变化：曾经确定无疑的前提荡然无存，曾经引以为傲的资产一文不值，曾经天经地义的管理法则突然失效，曾经不敢想象的奇幻变成寻常，曾经毫不起眼的力量势不可挡……在万物流变之中，指引企业长期发展的战略又将迎来怎样的改变，什么是新时代企业的长期制胜法则？
 
 

一、浩沙的崩溃与乐刻的崛起

2019年5月，曾经国内健身第一股、国内知名室内运动品牌、一度位列全球品牌价值榜500强的浩沙健身因为资金链危机，大规模关店倒闭。创始人和高管被列为失信人，留下被拖欠几个月工资的员工和几十万被骗的用户欲哭无泪。
从国内领先到关店倒闭，浩沙为什么崩溃得那么快？表面原因是2018年6月沽空机构的报告让浩沙股价断崖式下跌，根本原因则是浩沙业务低迷。股市爆雷后浩沙开始拖欠工资，器械维护废弛，2019年初向用户割了最后一波韭菜后就全面关店。除了浩沙，最近几年倒下的还有加州健身、青鸟、金吉鸟等传统知名健身品牌。
他们迅速没落的原因相似，传统健身房普遍采取重资产模式，占地面积大，大量设施、器械和人员费用让成本高企，其营收主要来自顾问强推“预售年卡+私教课程”，通过预售年卡来覆盖高成本，其实质是在用明天的收益覆盖今天的成本，明知是饮鸩止渴，但还是透支未来。传统健身房甚至有个公开的秘密：赚用户不来的钱。但用户真的不来，传统健身房也就走到了尽头。 
在传统品牌倒下的同时，乐刻、超级猩猩、keep等新秀悄然崛起。以乐刻为例，这家2015年成立于杭州的年轻公司，启用新技术和新模式，迅速成为行业炙手可热的新星。乐刻将用户群体定位为占人群总数90%的运动小白，通过数字化平台，供给端连接健身房和教练提供服务，需求端智能连接用户。用户线上登录和选课，并前往健身房打卡，健身房面积缩小，深入商圈和社区，24小时开放，全程无推销的用户体验，灵活的月付制替代了年卡绑定，诚意满满。乐刻的每个动作都精准击中传统健身房的软肋，迅速赢得用户的支持。
乐刻用了3年时间精心打造自营门店，跑通了新商业模式后，2018年乐刻启动门店合伙人计划，将系统开放给外部健身房，通过赋能重构了整个产业的能力和规则。2019年进入全球健身房第五位，2020年新冠肆虐之年，乐刻逆势快速扩店200家，年底门店总数突破600家，2021年朝1000店目标前进，健身新物种乐刻，已成为国内健身界当之无愧的新领袖。
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和乐刻颠覆健身产业类似，新物种战胜旧模式的剧情正在各个行业上演。服饰界的衣邦人、诺德斯特龙，ACC，休闲食品业的良品铺子和三只松鼠，家居界的尚品宅配和艾佳生活，出行领域的滴滴和高德，还有如零售界的叮咚买菜、美菜网……这些新企业都掌握了新时代的密码，对传统模式无情碾压，旧物种悲情落幕的同时，历经重塑的新产业正遍地开花。 
几年前投资界有句名言：所有行业都值得重做一遍，如今形势更加严峻，所有的行业都必须重做一遍，短短几年，中国商业世界到底经历了什么？

二、产业互联掀开重塑大幕

驱动这轮变革的新浪潮是产业互联，它发轫已久，起源于工业时代的标准化运动，蓄势于消费互联网时期的用户大跃迁，如今在产业互联网时代终于爆发。如同奔涌的激流呼啸而至。在滔天的巨浪之下，一直潜藏着几股暗流，正是他们推动着企业走向新时代。
1、消费升级的拉动 ——新需求必须满足
消费者的需求从来都是驱动行业变革的源头，谁能满足顾客极致苛求的需求、与顾客坦诚交心、并保持长期良性互动，谁就能脱颖而出，反之则会被消费者遗弃，成为摔在沙滩的前浪。
消费者需求升级  在经历了几轮消费普及浪潮后，中国用户的消费水准不断升级，不仅是简单的技术创新，消费者对各类产品的价值形成了多层价值的组合。产品的颜值是入门要求，产品背后的内涵是刚需，对基础产品的性价比追求，对个性化产品的精神价值追求，对高科技产品的创新和易用的追求，以及对一站式互联的解决方案的追求，给企业带来了全新机遇。
消费者高度理性化  随着消费者多次消费普及，信息爆炸极大程度改变了以往信息不对称的局面，消费者变得见多识广，眼力更精到，除了接受部分感性价值之外，消费者更看重产品的功能创新，以及品牌对消费者的关怀，用户全面追求产品可感知的理性与情感价值，并统一为极致性价比。不能提供极致价值的企业将被消费者自动淘汰。
消费者拒绝妥协  在社交媒体发达的今天，企业不能像过去一样强迫消费者接受潜规则。消费者在企业面前赢得了前所未有的主权，对商品和服务的不满意会迅速传播开来。差评的破坏力让企业如坐针毡。顾客对质量、服务的负面评价能够迅速在互联网形成浪潮，消费者曝光的 “沃尔玛”与“奈雪的茶”的食品质量风波，让企业见识到消费者主权的巨大力量。
消费者需要经营  新时代的企业与顾客的关系连接更加紧密，不再是过去交易结束后就没有关联，优秀企业都会赢得大量粉丝的追捧，在社交平台上企业与用户的良性互动能带来极大的流量，产生巨大粘性，给河南水灾捐献物资的鸿星尔克迅速破圈。而小米和粉丝的互动达到了更高层级，参与到企业产品的开发。在新时代，善于经营用户关系并黏住目标顾客的企业将再次甩开与对手的差距。 
2、技术革命的推动 ——新供给呼之欲出
推动产业变革的技术从来不是孤立的单点突破，而是技术群体共同连接而成的经济体系。它让一切关于商业的设想逐步变成现实，技术也是有生命的，它有着自己独特的节奏。
供应链端新基建  改革开放40多年来，中国企业在运用前三次工业革命的成果上已经做到巅峰造极，中国的制造业体系拥有了全球最全的生产要素和产业链体系，这种产业链的优势被新冠疫情再次强化。在反全球化逆流中，中国制造就已经开始向高端挺进，制造2025和新基建计划相继出台，在内外双循环的大背景下，智能制造、工业互联网、云服务正在成为新的基础设施，制造业必然面临大幅洗牌。
消费终端新体验  随着移动互联网技术的进步和智能手机的普及，智能手机的用户占人口总数比68%。在几大电商平台对下沉市场的强力开发下，2020年，中国网购用户占人口总数超过50%，电商交易额占零售总额比例高达37%，超过欧美三倍。电商的高普及率意味着传统实体零售彻底转向线上驱动线下的新零售时代，购物场景的变化给传统渠道商带来了阵阵寒意，同时也孕育出全新的产业机遇。
技术向场景扩展  打通消费环节后，技术乘胜追击，继续挺进到用户的使用场景中，随着镭射和传感器等元器件的成本大幅降低，物联网技术在产品终端加速普及，不少先锋企业已经在布局场景消费，围绕居家、办公、运动、娱乐、出行等大场景打造小场景和终端产品，随着最后一环——消费端的场景构建，万物互联的宏伟格局正如星光在暗夜中被点亮，众多极致单品企业有望在这场前所未有的大变局中改写命运，脱颖而出。而困守孤城者必将被淘汰出局。
技术向智能进发  智能技术正越来越了解人，更进一步参与到人类生活与工作中，人工智能将在更多的场景为人提供建议，在工作中作为更可靠的助手，人机合一的商业系统和生活场景应用正在孕育更多新经济的种子。许多先锋科技巨头已在布局未来的智能科技解决方案，产业互联的未来轮廓越来越清晰。
3、竞合格局的搅动 —— 企业需要新竞争优势
产业互联时代的竞争更加复杂多变，除了老对手们像素级的模仿，还有新对手的跨界和新物种的降维打击，要想在未来取胜，就必须建立足够多的竞争壁垒，并建立强大的生态系统。
同质化泥潭的束缚  经过几十年的发展，资源与人口红利已经接近尾声，跑马圈地的时代已经一去不返，大多数行业进入存量争夺的红海时代。尤其是在成熟行业，许多企业的战略趋同，像素级模仿领先者成为普遍现象，在资源不具备的情况下，贸然杀入对方腹地，必然损失惨重。陷入同质化竞争泥潭的企业最后都只能祭起价格战，利润薄如刀刃，在内卷中不断有人掉队。需要通过蓝海战略创新突围。产业互联时代，同质化已经走到穷途末路。
差异化优势需捍卫  企业一旦通过蓝海战略创新价值组合，获得了差异化优势地位，就需要建立进入壁垒，保持自己的差异化优势。过去建立差异化的壁垒依靠占有资源，通过掌控咽喉型资源与杠杆型资源，占据主导地位。或通过传播建立认知定位，密集的广告轰炸塑造品牌形象，但在产业互联时代，上述差异化优势很容易失效，并不牢靠，只有通过底层技术的深度突破和商业模式创新，才能建立可持续的差异化壁垒。
降维打击的强大阴影  产业互联时代，传统企业曾经赖以立足的规模优势和范围经济的威力被大幅削减，大而不强、博而不专的例子比比皆是（例如多元化巨头通用电气）。在产业互联时代，依靠数字化平台的网络效应吸引大量的客户，以及其不断迭代的智能系统，更加精准把握用户需求让用户形成依赖，正在成为数字化巨头的两大新竞争优势来源，而这些数字化巨头已然挟更高维的竞争优势对传统企业形成降维打击，如何免遭降维打击，战略形态（物种）升维是必由之路。 
生态化竞合成为主流  产业互联时代的竞争已不是企业之间单独较量，而是企业背后生态系统的整体竞争。要打造生态系统企业必须善于合作，与传统的松散联盟或临时合作不同，产业互联时代的新物种要求企业与合作伙伴深度互嵌，从产品理念、运营系统到销售终端，整个经营体系都有可能形成深度互绑。如何吸引合作伙伴形成全新的商业生态，打造整体竞争力，成为新时代企业必须解开的难题。
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在需求拉动、技术推动、竞争促动的三重动力之下，每个传统行业都面临被颠覆的威胁，同时也拥有了重塑的可能。与以往的企业霸权兴替不同，过去的企业可以凭借单个新发明就可以成为改变格局者，而这次重塑不仅是产品与技术层面的创新，而是人与商业关系——即商业模式的重构，不是为了改变行业座次，还将通过全新的产业基础设施和全新的商业体系，重塑行业基本规则，解决行业困局，极大地提升用户体验和价值，推动社会整体进步。
在这轮重塑的浪潮之中，那些无知无觉和墨守成规的企业将成为被颠覆的对象，而另外那些能洞察趋势、驾驭变革浪潮、勇于突破原有格局、以创新产品和商业模式引领行业变革的杰出企业，才能笑到最后，毫无疑问，他们才是新时代的产业重塑者。
 

三、成就未来领袖者的产业重塑方法论

新时代的产业领袖衡量标准与以往不同，其领袖地位不再仅仅是看企业规模和范围（大不大），还要看是否连接足够多的用户与合作伙伴（稳不稳），能否用智能化商业系统高效地为用户创造极致价值，帮用户实现目标（强不强），同时能否改善供给端，推动行业升级换代，并有社会责任担当（善不善）。只有大而稳、强而善的企业，才能完成重塑的使命。
新罗马不是一天建成的，新领袖的长成必定要历经考验，但其成长有路径可依，成就产业新领袖的过程分为三大步骤：制定重塑战略、革新商业模式和打造全新组织。
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1、制定重塑型战略 
以需求重塑使命  用户需求是一切商业的原点，要重塑产业首先需要打破传统思维定势，从观念上重塑产业，即以顾客需求为起点，重新定义产业。首先是围绕顾客的某组核心需求，不断向周边开枝散叶，层叠累加，衍生出相关市场，并评估新需求的衍生市场规模，作为企业未来的可想象空间。然后对核心需求加以满足，即可提炼出企业新使命，使命回答企业为什么存在，它所解决的问题越长远、宏大，企业的根基就扎得越牢。当然，只有心怀远大使命的企业，才能承担起产业重塑的重任。
以终局描绘愿景  企业从使命出发，想象使命实现之时的情景，即愿景。愿景也是长期发展目标，当企业以行业重塑为使命时，他看到的愿景就是行业终局。在复杂变化的不确定时代，企业需要从终局来布局，终局可以设定为50年或20年后，据此设置长期目标，指导短期目标和行动计划。例如阿里巴巴的“看十年，做一年”。良好的愿景还能凝聚人心，鼓舞士气，正如任正非1994年说：十年后，全球通信行业三分天下，华为占其一。然后华为做到了。具有方向感、探寻感的长期目标与切实可行的短期目标结合，才能推动企业巨轮向前。企业家的职责就是带领一群人去从没有人到过的目的地，而要全面唤醒水手对辽阔大海的渴望，这就更需要制定良好的愿景与目标体系。
以生态超越竞争  任何一个行业发展到一定阶段必然会出现瓶颈，这些瓶颈可能来自基础设施的匮乏或老化、供给方无力承担巨大的投入风险、用户长期压制的需求陡然提升或者行业信息严重不对称，导致行业乱象丛生，企业和用户都困在局中，深受其害却无力解脱。此时产业重塑者需以全新思维，站在全行业发展的高度去运筹帷幄，并采取关键行动。在行业的关键价值环节搭建基础设施，比如建立透明化的信息平台、交互交易平台或智能制造平台，向合作伙伴开放形成产业平台为基石的生态。生态思维打破传统企业之间的恶性竞争与零和博弈的僵局，提升产业效率和消费者福祉，实现整个行业的共赢。
以向善超越盈利  重塑者要取得长期成功，在建立生态系统之外，需要有正向的企业价值观，考虑企业的社会影响力，而非只关注股东回报。产业重塑者需要考虑各个层面的利益相关者和社会环境的关系。例如致力于改善民生扶助弱势群体而非与民争利，致力于增进社会公平而非加剧不平等；坚持正向价值观导向，保护青少年成长，而非为了商业利益破坏社会风气；采取行动保护环境，实现以碳中和为标志的可持续发展，而非竭泽而渔，牺牲未来发展现在。产业重塑者的价值观和总体社会影响力（TSI）决定了平台最终能走多远，因此树立并守护企业正向价值观是重塑者必须未雨绸缪的。
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企业的使命、愿景、价值观是战略的根基，基于此，企业的定位与商业模式才能建立起来。
2、革新商业模式与运营系统
相同的战略目标可以用不同的商业模式去实现，先进的商业模式可以起到事半功倍的效果。在战略明确的基础上，产业重塑者可以开始精心设计和打造商业模式。构建全新商业模式通常分为三步：提出价值主张、创造价值、交付获取价值。最后再通过迭代数字化运营平台，不断巩固优势。
提出颠覆性价值主张  价值主张来自使命，是连接使命与需求的桥梁。使命列出了用户的需求所在，而价值主张则是旗帜鲜明地表明可以给顾客带来什么价值以满足该需求。在竞争激烈的今天，重塑者的价值主张必须足够创新，拥有穿透人心、打破行业妥协的力量，才能在用户心智和市场中迅速撕开口子，并占据首位，这个过程也被称为价值定位。价值定位同时也是市场定位，价值主张决定了企业在市场中的竞争态势。独特而有感召力的价值主张，不仅可以吸引大量用户参与，还能吸引潜在的优质合作者与投资者。当然，价值主张需要能与企业的实际能力匹配，能实现的价值主张才是有意义的主张。
创新升级价值创造  接下来就是设计价值创造的模式，首先评估现有的技术范式有多大的改善潜力。围绕价值主张，如何以创新的方式重组用户价值曲线，创新产品与解决方案，极致地满足顾客需求。在这个过程中，需要把握度，须知过犹不及，给用户提供他们并不需要的功能，而用户不愿意支付相应的价格时，企业将面临财务困境。在新时期，创造和交付的最高效方式是数字化的平台。创新方式分为常规式创新、颠覆式创新、激进式创新、结构性创新。其中难度最大的是在技术和模式上同时创新，并建立竞争者无法模仿的壁垒。通过提供极致化产品，打造出领先的平台，再将平台对优质伙伴开放赋能，共同提供满足顾客场景化需求的解决方案，这是产业重塑者最富效率的创造机制。
全旅程价值交付获取  新时代的产业重塑者的价值获取方式与传统企业截然不同，传统企业是一次性将商品卖给顾客，然后与顾客失去联络。而新时代的重塑者，凭借顾客交互界面，在订单发生前就已经与顾客产生了关联。顾客可以参与到产品设计、生产和包装交付的全部环节，在售后也可以通过数字化技术持续提供服务，可以持续获得收益，形成良性循环。在收益分配环节，方案交付之后与合作伙伴分享收益，比例向后者倾斜能牢固锁定合作伙伴，企业-合作者的合作关系不断强化，将使生态体系更加牢固。
上述商业模式必然建立在数字化基础之上。该数字化平台不同于过去体现集中管控的ERP财务软件，而是一个面向三方的数字化运营平台。连接供应方的平台即新基建，做行业基础设施，以数字化、透明的方式快速相连接。主干产品与互补品，形成高度协同的关系。连接用户的平台则向用户提供交互界面，与顾客建立持续互动关系，管理用户的生命周期，为用户提供终身服务价值。最后是，连接产品的平台，企业需要建立产品数据后台体系，在后台运营产品，随时监测、维护产品的动态。
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以数字化的方式建立内外部人货场的全新互联，实现创造-交付-获取价值的数字化良性循环，宣告产业重塑者的商业模式——产业平台已经完成，该模式在产业互联时代最具竞争优势（兼具规模、范围、网络和智能学习的四维竞争优势）。全新的产业平台借助数字化飞轮，其竞争优势将在迭代中不断增强。
3、打造敏捷型组织保障
新架构：从金字塔到平台  为了匹配重塑者的战略，企业的组织形态也要发生相应的变革，为了更快地响应用户需求，产业互联时代重塑者的组织需要进一步柔性敏捷，变成由数字化系统架构为支撑，支持一线部门高效运行的平台型组织。它既可以发挥强大专业化和规模优势，同时又能保证小团队的灵活和奋斗精神。对外部生态伙伴，可以拓展组织的服务范围和能力，赋予充分自由度的同时，通过平台公约，约束行动边界。
新机制：从集中管控到赋权赋能  产业重塑者的平台型组织机制与传统组织不同，在治理机制上，传统组织强调集中管控，一切行动听指挥。高层决策、中层管理、基层执行；而平台型组织强调共享共治，将权力下放，赋予一线部门中短期决策权，以便能够快速应对市场。在协作机制上，引入市场竞争。既有内部平台对前端部门的协助，也存在内部赛道中的赛马机制，允许多个部门同时竞争某一赛道，内部优胜劣汰。在激励机制上，平台型组织在绩效考核的基础上，引入了市场化的激励机制，以绩效考核和自我驱动相结合，物质回报和使命成就感相结合。
新人才：从专业执行者到自由奋斗者  为支持产业重塑战略，产业重塑者需要打造新型的人才体系，首先要规划人才生态，从新型产业平台的需求出发定义所需人才，产业平台上需要三类核心人才，平台专家、创业者和潜力领袖。接下来是布局开放的人才生态，从全球范围内挑选优质人才，以伟大的使命和宏伟的愿景吸引顶级人才加盟，根据重要程度选择外部合作或内部聘用的方式。最后，培养人才并提供广阔的舞台任其驰骋，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，使其在实践中成长，打造良将如潮，人才喷涌的健康生态。
新领袖：从乾纲独断到共创共享  开放的组织需要开放的领袖，产业重塑需要卓越的领袖来推进。领袖（或核心领导团队）需要有开放的心态，以成长式思维，洞悉行业规律，拥抱变革趋势。在此基础上，产生远大的使命感，并不断传播愿景和捍卫价值观。在内部管理上，相信人才，善于放权，避免在高度不确定的变革世界一人决策，这将会导致极大的工作负荷和决策风险。在外部合作上，广开视角，以市场需求为锚，广泛与外部各类关键伙伴展开合作，打造优质生态圈。在价值分享上，与内外部合作伙伴共创共享收益，并回报社会，而非贪婪地攫取高昂利润。核心领导层的核心领导力，是企业能否完成产业重塑的最后和最初条件。
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四、谁能成为未来的产业重塑者？

1、在位领袖最有机会
通常，在位领袖拥有巨大的规模、庞大的用户群、巨大的资源池，广泛的市场影响力，他们一路拼杀终于坐上行业头把交椅，正享受着巨大的领先者福利，现有的模式就是对它最有利的模式。通常不会自我革命。只有当它在市场中遇到挑战，产生危机感，才开启变革。
在位领袖拥有大把优势，只要上下达成共识，变革的成功可能性很大。通过已有的成功产品升级，渐进式创新，将产品的形态数字化，并打造出可开放的数字化平台，给内部一线部门赋能，当解决方案突破原有边界向其它领域扩展时，可以为本行业或多个行业赋能，成为社会化的先进赋能设施，实现产业重塑。这方面的佼佼者有家电巨头海尔，2017年推出了卡奥斯工业互联网平台（COSMO Plat）；与此类似，通信产业巨头华为也在2019年推出鸿蒙操作系统（Harmony OS），致力于实现万物互联。
在位领袖重塑产业的最大挑战是内部惯性，告别过去和现在最成功的模式，内部阻力往往非常巨大，如果以壮士断腕的决心来推进变革将面临极大风险。他们通常都通过布局新赛道的方式，开发第二增长曲线。
2、追赶者或可逆袭超车
在领先者的身后，一直都有追赶者虎视眈眈。当领袖们沉迷于旧的成功路径，躺在功勋簿上昏昏欲睡之时，追赶者就迎来了弯道超越的机会。通过重新定义需求，提出颠覆性价值，打造全新商业模式，追赶者们有机会完成对在位领袖的逆袭。
追赶者通常都有一定的产业基础，可以选择在某个侧翼向领先者发起挑战。尤其是基于全新的消费场景，打造具有巨大流量的高维度产品，对原有产品进行降维打击，也能在此基础上打造出全新的商业系统，再通过开放平台打造生态圈，迅速超越原来的在位领袖。例如作为行业新军的链家，通过真房源系统解决用户痛点，成功逆袭登顶，成为房屋中介领头羊，并孵化出贝壳平台，成功实现产业重塑。
追赶者在重塑的过程中，需要克服的变革阻力相对较小，更需要克服资源匮乏的困境，力出一孔，在领袖薄弱环节进行饱和式攻击，破一点而赢全局。比资源匮乏更可怕的是思路匮乏，这往往是它们不能超越领袖的真正挑战。
3、创业者也能破坏式创新
对于赛道内现有选手而言，还有一股不可忽视的力量，那就是初创企业的破坏式创新，他们可能来自草根，是某个技术领域的怪杰，找到了全新的商业模式触点，正在传统选手们不知道的边缘创业。在他们的背后可能游弋着资本和科技巨头，它们像嗜血的巨鲨，闻到血腥味便蜂拥而至。
创业者的破坏性创新，有的是激进的技术创新，有的是颠覆式的商业模式创新，如果两者结合，则是结构性创新，将会给行业带来彻底的变革，加速将传统行业推向悬崖边缘。如数码相机对胶卷相机的替代，MP3对CD行业的破坏，小米智能机对山寨机的覆灭式打击，滴滴对出租车公司的降维打击，艾佳生活对传统家装的重塑，层出不穷的创新者是行业重塑的重要推动力。
毫无历史包袱的创新者以初生牛犊不怕虎的精神，在传统产业的丛林中横冲直撞，一往无前，试图将所有行业都重做一遍，就是它们发出的战斗宣言！
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为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。领袖者的重塑春风化雨，追赶者的重塑电闪雷鸣，创新者的颠覆移山填海。无论是谁在颠覆行业，经过一轮又一轮的重塑，传统行业最终都会发生沧海桑田的巨变，现存的未知未觉者和观望者终将被重塑者颠覆。
 

结语：勇者的宣言

放眼四顾，工业时代的旧商业世界正在像流沙一样塌陷，传统企业曾经赖以生存的经营根基在瓦解，昔日被奉为王道的竞争法则正在失效。在新时代的颠覆法则下，领先企业需要直连顾客、以顾客为中心，通过数字化技术，全天候全时态地深度满足顾客的个性化需求，这要求企业树立全新的使命，以产业平台打造互联生态，才能在大浪淘沙之后，牢牢地立足于大地根基，以重塑产业赢得未来百年基业。
这是一条通向未来的可持续发展之路，连接用户与创造者的产业平台将极大效率地创造丰饶的价值。但这也是一条充满艰险的道路，路上迷雾重重，道路错综，在许多关键路口，许多探路者迷失其中。因此这也是一条属于勇敢者的道路，只有他们才能穿越迷雾，克服艰难险阻，翻山越海，登上彼岸大陆，开启美丽新世界的新旅程。
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