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我们将始终奋战在数字化和平台化理论与实践的最前沿

一文读懂平台生态——在数智时代的大潮中乘风破浪

发布时间：2022-11-16 / 浏览次数：543 次

从一维制胜的品类大王，到二维生存的管道解决方案，再到三维空间的各类平台企业，最终到四维化高维竞胜的多平台赋能生态奠基者。在一个产业中，更高维度的生存意味着更大的规模，更加重要的产业话语权，以及更稳定的指数级增长。

人工智能和物联网的进一步深化，推动了许多具有产业影响力、控制力的传统巨头和平台企业逐步开始向高维的产业环节探索，构造出由多平台包络形成产业赋能创业生态。

图：不同维度的商业物种及其跨维度竞争优势来源

他们的目标是为顾客提供一对一定制的解决方案，因此他们既牢牢把握着产品供给者与顾客的交易平台，也同时深度参与产品供给者们和顾客创造产品或消费产品的全过程，为其提供一系列产业互联网化的共享工具与基础设施，这种聚焦于生态化基础设施打造的复杂物种，既能通过完整的基础设施和大数据集成实现对生态参与者的完全赋能，也将因为复杂的交互生态关系而对参与者形成生态锁定（即参与者必须依赖生态、生存于生态而无法完全脱离）。

生态中的主导平台不仅可以重新定义企业的业务监管模式，还有助于拓展新市场，制定新的客户价值主张。尽管所实现的具体效益在一定程度上取决于企业在平台生态中所扮演的角色，但只要企业在平台生态中做出的贡献足够重要而又独特，那么所有主要平台生态角色均可获益。

这篇文章将为您阐述何谓平台生态？平台生态的特征是什么？企业家为什么需要了解未来商业物种演化大趋势？加入这些生态将带来怎样的影响？最后，本文将与您一起探索加入平台生态的流程和利用生态优势转化自身价值的借势升维之路。

01无边界企业和平台生态的威力

技术正在改变全球企业的业务模式，创造新的增长机遇，并且建立全新的成本和效率基准。有了大规模应用AI、自动化、区块链、物联网(IoT)、5G、云计算和量子计算的能力，使得平台生态的构建者推动整个产业进化升维成为现实。

如果将这场技术革命放到日益虚拟化的世界这个大背景中，我们可以发现，平台生态、数字化工作流程和平台型组织将会发挥出越来越大的威力。越来越多的无边界企业逐渐兴起，在头部生态构建者下企业将焕发出新的活力，平台生态参与者之间的联系也更加紧密。

头部生态构建者便如同殊途同归的华为和阿里，是由多个产业共享的产业平台和供需两端的交易平台包络形成的复杂平台生态，保持企业的开放性便是融入产业生态洪流的钥匙。更重要的是，开放性有助于推动构想中的业务平台扩展，以包含更广泛的平台生态。

企业不仅要认识到结合各种产业的平台生态有助于抢占新市场，还要认识到要形成大规模的影响，就必须联合其他有实力的参与者。通过平台的协同效应，未来越是无边界就越能够支持平台生态中的所有参与者。

比如阿里巴巴在天猫这一交易平台取得垄断性地位之后，开始密集渗透于产业链上下游，并对大量线上线下零售商和零售基础设施提供者进行了生态化整合，他们以新零售的名义，推动全零售环节，甚至包括上游的制造环节的全面数字化，最终成长为数字经济的奠基者和数字化零售生态的内核。由内到外的开放性将让企业能在任何时候顺生态大势而为，并能第一时间享受到生态构建者的数字化迭代红利，站在浪潮的前沿。

随着数字化技术的深入，类似阿里对零售产业进行全面数字化改造的案例已经屡见不鲜，比如海尔通过工业互联网赋能制造业，链家通过贝壳对整个房地产交易产业的升级，携程正在谋求对酒店旅游全价值链环节的重构，美团对餐饮行业的深度参与及重构等等，这些或新或旧的巨头，纷纷通过全面拥抱数字化技术，并以数字化技术为武器，实现其所在产业的推倒重建，并在重构的产业新生态中扮演主导者力量。

除了我们耳熟能详的龙头互联网公司，头部平台对产业和企业影响的示例比比皆是。在零售行业，已普遍结合了实体店和虚拟店以及供应链优化技术，而客户关系模式已快速转变为技术支持的平台，为客户带来几乎无限的参与、互动和消费选择。

在银行业，传统支行和网上银行业务将逐渐退出历史舞台，取而代之的是发展更广泛、更多元化的银行业务平台生态。在这种全新的背景下，银行更像是协调者和关系管理者，帮助客户更方便地获取最具创新性、最有用的服务，无论是由银行直接提供服务，还是间接通过金融科技企业或其他合作伙伴企业提供服务。

那么你决定好参与到由龙头引领的生态圈了吗？

收入增长和运营效率远胜同行的业绩出众企业则确信，参与平台生态利大于弊。不同于整体样本数据，参与平台生态的预期收入增长比预期成本增长净高1.7%。

02扩张机遇就在生态中

我们可通过三种重要途径，利用平台生态为企业自身提供更大价值：首先，提高平台生态对企业的战略影响；其次，利用平台基建，拓宽技能获得渠道，降低技能成本；第三，更有效地利用平台生态扩大战略商机和计划的范围。

企业可运用更广泛的方法，探索哪些平台生态与自己的基本战略关联，以及如何关联，从而更深入地发掘平台生态的战略潜力。平台生态可以帮助企业得到通过其他途径无法获得或很难获得的关键能力。与此同时，平台生态也为发掘新的或者不同的增长机遇创造了条件，例如开拓新市场、新地理区域或新客户群，以及可能综合意想不到或特色各异的功能、资产或企业的新型产品。

第二点，尽管许多企业比较关注参与平台生态的成本，但业绩出众的企业会认识到，充分利用平台生态合作伙伴的能力是有效降低技能成本的一个大好良机。与此类似，由于许多平台生态具有高度动态的性质，因此有助于提高各参与企业的敏捷性、灵活性以及创新能力和协作能力。

例如，FirstBuild是通用电气公司建立的一种协作平台，能够将设计人员、工程师及创意工作者联系在一起，分享新观点，促进共同创造。FirstBuild 收集的创意可以帮助企业加速建立和改进能力，创造新型家用电器产品，解决极具挑战性的业务问题。2016年海尔收购GEA后，利用“人单合一”充分挖掘这个创新“梦工厂”的潜力。

第三点，平台生态可推动创造更广泛的战略机遇，包括新型合作模式和盈利模式。平台生态不但支持新型业务模式，还有助于将现有业务模式转变为全新环境。他们可以为客户创造全新机遇，帮助他们更有效地参与平台生态。这样，平台生态就可创造并揭示全新的盈利模式。

例如国内互联网整装品牌尚品宅配，利用通过基础设施的数字化智能化改造，研发了开放产业形成合伙创业模式的产业类平台。通过平台生态整合了内容和技术以及施工，使设计师团队、互联网技术团队、家装公司一起为整个平台生态赋能，并在产业中形成了强大的破坏性创新效应，通过智能化数字化的基础技术和开放合作的产业模式，实现了指数级的成长，迅速成为所在产业的庞然大物的一员。尚品宅配利用合作伙伴+平台生态的能力，为客户营造焕然一新的家装体验。

03加入平台：不在于做什么而在于怎么做

当企业能够比传统经营方式更出色地实现业务目标时，参与平台生态才算有价值。企业可通过多种不同的方式参与平台生态。具体而言，目前可以确定四种不同的平台角色

体验提供者在自身能力的支持下，在平台生态中行使各种差异化的独特职能，将多个合作伙伴企业的特点结合起来。这可能包括管理客户关系、开发以客户为中心的产品和服务、打造个性化营销或销售方法，或者开展研发工作。体验提供者在打造独特体验和客户“亲和力”方面越成功，他们在平台生态中的运营就越有价值。

美国最大的专用住宅太阳能企业 Sunrun 推出“太阳能即服务”。通过帮助消费者快速获取专门针对其住宅量身打造的个性化太阳能系统，Sunrun 在快速发展的能源和公共事业平台生态中奠定了核心地位。

再比如猫眼电影，最早是美团旗下的一家集媒体内容、在线购票、用户互动社交、电影衍生品销售等服务的一站式电影互联网平台，从美团的电影购票业务，独立成为美团的子公司——猫眼电影，再后来被腾讯收购成为了微信平台生态中的一员，线上市场占有率超过60%。

资产提供者负责配置或管理在供应链或网络中用于生产环境的物理资产，或者平台生态中的其他关键活动。为此，资产提供者可能需要将资产使用情况整合到业务规划之中，在整个平台生态中最合理地协调资产的使用。最成功的资产提供者能够以独特方式配置特有资产或常见资产，从而创造更高的价值。正因如此，客户或合作伙伴更换资产的成本也较高。

例如，2015 年，奥迪、宝马和戴姆勒公司收购了诺基亚的 HERE 地图业务，旨在丰富自己的自主出行产品。对于新出现的互联出行服务，包括汽车共享、拼车以及其他跨行业应用，HERE 地图和数据体现出越来越关键的作用。鉴于地图日益成为汽车企业不可或缺的资产，上述三大德国汽车巨头可以凭借每年千万台的汽车销量，提供更密集、更准确的地图信息源，而不必依赖于谷歌等外部技术提供商。

流程提供者负责管理涵盖各种共享服务、职能和活动的平台生态流程和服务级别协议，以期优化流程效率。通过使流程更顺畅、更敏捷，有助于提高平台生态和支持平台生态的流程提供者的重要性和价值。

例如，十二年前移动互联网爆发前夕，团购服务曾在中国爆发过千团大战，众星捧月又占据市场第一的拉手网虽短暂地以规模胜出，但最终陨落于流程的混乱，千团大战以美团的胜出画上终点。美团胜出的关键便在于线上连接线下、轻模式向重模式转变的流程模型建立上，保障了增长的同时建立品质SKU的上线流程，《九败一胜》中记载美团离职率在2013年降到4%左右。美团后来与大众点评合并成为腾讯系生态的一员，如今的美团/大众点评成功打造了餐饮信息平台，覆盖国内2500 多个城市约 1400 万家商户，每月通过该平台成交的餐饮订单逾千万。

平台提供者打造集成环境，用于支持和促进平台生态的运营。可能创建的具体平台类型包括市场形成计划（用于匹配不同的买方和卖方），或者联盟监管系统（用于制定全局基本规则，供其他平台生态参与者据此开展经营活动）。最成功的平台提供者能够以独特的方式，通过改进利益相关方的能力、成熟度或业务范围（例如更有效地接触客户），在平台上争取并留住这些利益相关方。

近年来，许多企业都建立了自己的平台。一些研究书籍中如《平台革命》《平台战略》以及我们自己出版的平台三部曲《平台型组织》《产业赋能平台》《商业物种演进》都假定在平台生态中，平台是真正的价值所在。很多成功的著名案例进一步佐证了这一论点，例如苹果公司推出的 App Store和 iTunes，Linkedin 成为海外企业寻找潜在员工的首选网站，以及airbnb将全球业主与租客联系起来。

但价值不一定全部体现在平台本身。其他平台生态角色的独特性和重要性同样有助于创造和捕捉新价值。如果体验提供者、资产提供者和流程提供者提供的内容具有充分的价值、独具特色而且难以复制，那么这三种提供者就能够在平台生态中收获丰厚回报。企业可利用各种工具，帮助确定自身最适合在平台生态中扮演的角色，以及最适合在平台生态中的哪些领域为客户及自身创造巨大价值。

而同时企业很可能在多个平台生态中按顺序或同时扮演多个角色。为持续确保角色独具特色、富有价值，企业必须使自身组织能力与所参与的平台生态所需的职能、角色或活动协调一致。例如京东，不但作为电商平台提供者，基于电商平台的价值能力分别扮演资产提供者(京东云、京东物流)、流程提供者（京东消费金融）等。

04数字化：参与平台生态的基本

技术平台是无边界企业的支柱。现代以及未来的平台生态乃是基于技术以及数字平台所提供的开放、可信、创新的合作。

平台生态的迅猛发展与数字化对业务的影响可谓齐头并进，相得益彰。两股力量交织在一起，不可分离。数字化为平台生态的形成和发展奠定基础并提供动力。而平台生态反过来又可以帮助企业获取并利用新兴技术赋能，这来自于平台生态的协同效益。

尽管有这样积极的发展路线图，但 2020 年的疫情给我们的教训依旧非常清楚，许多企业的技术成熟度仍然滞后。比如部分传统中小制造业面临技术基础架构老旧以及在连接运营时技术难度所带来的风险，尤其在疫情期间由于产业链的不完善和人员的抽离让技术危机相当明显，再比如由于疫情造成的居家办公让许多企业感觉到组织敏捷性不足，因为没有运用先进的数字化管理工具，造成组织线上协作效率低下。而在疫情爆发中后期，原先因为疫情迎来爆发式增长的小家电行业，也在热情消退后发现存在大量技术投资不足的企业估值虚高。

而突破这些障碍的解决方案就是技术本身。通过融合呈指数级发展的技术，比如 AI、区块链、边缘计算以及混合云，就能够使开放、扩展、可信的平台生态更紧密地结合在一起，实现更高的智能化水平，从而不仅能够提供解决方案，还可限制而不是加剧风险。

例如数字健康通行证（健康码），作为防疫平台生态中的流程提供者，以大数据、云计算、区块链揭示了技术对于平台的重要性不言而喻。数字健康通行证帮助整个社会在新冠病毒疫情之后重新开放，并为个人提供一种保护隐私的方式，自愿分享他们的新冠病毒检测结果或疫苗接种状态。这是在所有现有生态系统中跨行业合作的结晶。

社会可以根据数据做出明智决策，正确配置健康通行证，以便缓解风险，在需要的地方采取行动，并有效地进行沟通。我们可以看到围绕数字健康通行证积极投资，与核酸检测和疫苗接种提供商、科技企业以及相关政府单位开展合作的企业都已经获得超额利润。

这个基于区块链、云计算、大数据技术的解决方案使社会能够有效地验证新冠病毒健康凭证，确保员工能够顺利返岗复工，旅行者能够顺利出行，学生能够顺序复课，音乐会观众能够回到音乐厅，球迷能够回到球场。同时，还支持个人保持对自己健康信息的控制权，以一种安全、可验证和可信的方式进行分享。

05行动指南：将平台平台生态转换为自身价值

无论是打造平台还是加入生态，数智化的无边界企业都是未来经济的重要支柱。平台生态的作用比以往任何时候都更加突出，对于推动企业绩效至关重要。

根据具体情况调整战略，释放业务价值。通过调整活动和目标，收获业务价值。开放思想以及平台思维可实现非常可观的战略性飞跃，并且可以成为企业战略的核心。平台生态必须处于企业的核心，而不是作为业务的附加方面处于边缘。扩展的平台生态战略变得越来越有吸引力，越来越有价值，而虚拟化和新的连接模式可以帮助规模较小的参与者（包括中小企业甚至个人）参与其中。

甚至成为平台生态中有效的虚拟参与者也具有重要的文化意义。平台生态需要成为主要的社会系统、互动焦点以及参与组织的力量来源。企业的角色及其核心能力必须与此意图保持一致。领导团队在做出共同承诺并建立开放文化时，需要建立互信，这意味着需要放弃许多专属的所有权和控制权。

以下是将平台生态的潜力转化为价值的 6 大步骤：