不确定时代,企业需要知行合一的战略能力
数智化商业时代全面来临之际,中国企业的发展面临着数十年来前所未有的内外部挑战!
从全球看,新冠疫情导致的全球市场需求萎缩,此前中国加入WTO给中国制造带来的广阔全球市场已接近饱和,凭借规模化制造低端产品,已经无法满足国内企业发展的诉求。国内要素成本上升后,低端制造业开始外流,而高端制造业也遭受发达国家的明显狙击。中国企业正承受着反全球化的巨大压力,外部环境压力陡增。
在内部,中国宏观经济经历了40余年的高速发展期,如今已步入中速增长的新常态。昔日巨大的人口红利和制度红利释放的经济潜力发挥殆尽,遍地机会、跑马圈地的粗放式增长方式已经终结,各赛道挤满了选手,多数产业已变成竞争激烈、利润微薄的红海市场,企业行走在刀尖。
与此同时,科技革命和消费升级给传统企业带来了全新挑战。以数字智能化为代表的第四次科技革命正在改变经济底层逻辑,从企业价值链到价值网络,从单体竞争到生态竞合,全新的商业物种对传统企业形成了降维式打击,如何以新技术、新模式满足客户的新需求,企业的商业模式面临新的考验。
局势日益严峻,中国企业如何在战略层面有效回应?如何提升战略能力,从机遇驱动型增长切换到战略驱动型成长,从而掌握未来的发展主动权,实现基业长青?智邑推出此战略报告,以期给中国企业提升战略能力,穿越转型周期带来更多启示。
由于中国传统文化对商业文明的抑制,近现代中国企业关于商业和管理战略的认知基本上都来自西方。20世纪90年代,随着中国市场经济的发展以及与国际化企业的竞争,战略管理作为舶来品才逐渐被引入中国,最初以管理思想位于象牙之塔。而中国本土企业依靠民间实践智慧早已行动多时,中国企业战略的“知”与“行”在一定程度上是独立发展的。
战略思想的认知在象牙塔中的温室器皿中娇弱地发育,通过教育移植到企业;而企业的经营实践依靠本能直觉、行业经验的指导,也在野蛮生长。从无知到有知,从暗弱到强势,中国企业在知与行上产生了巨大的分野,高低强弱,呈四大集群的分布状态。
这是改革开放以来,中国企业的最原始形态,他们在时代鼓点的催促下出发,依靠老马识途的本能,熟悉周边地形,在草根环境中倔强生长。但除了少数蜕变升华成更强的企业,绝大多数保留了原初的形态:它们是遍布城市小巷和穷乡僻壤的,数以百万计的个体户、夫妻店、合作社、乡镇企业或小微企业。
它们中的绝大多数籍籍无名,或因失败而湮没无闻,又被一个新的无名者代替。严格意义上讲,它们只是商业世界中漂浮的原虫,而不是现代企业。它们既没有战略认知智慧,也没有战略行动能力。它们最常见的生存之道是依附于大企业,成为其附庸;或借助地域封闭,暂时占山为王;或依靠资源优势或政策垄断,成为当地一霸。这些生存之道都是不牢靠的,没有一个是源自企业自身的竞争力。
迫于生存压力和眼界,它们来不及思考宏观环境和企业战略出路,也没有余力提升企业能力,去做大做强。在一轮又一轮的商业变革中,只能随波逐流,被浪潮随意拍打,或能劫后余生,或随着潮涨潮落而瞬间覆灭。眼看着巨大的商机,却无法把握,眼看着别人起高楼,作为少数成功者的背书。它们是闪耀明星的暗淡背景。
它们在战略认知上茫然无知,它们在战略行为上虚弱无力,所以一直是被动的无知无觉状态,因此能够一直保持着商业原虫的存在形态,成为时代浪潮拨弄的对象。但有一点不可忽视:它们数量众多,它们曾经是全部,如今依然占据中国企业的绝大多数,数量占比超过85%。
在最初一代无知无力的平凡企业中,有一批企业脱颖而出,它们或者把握住了机会,或者通过苦练内功,在获取订单和降低成本等实务环节都超越同行,逐渐成为行业内的领先企业,在市场中获得更多份额。它们的认知能力和行动能力都与无知无觉的企业有很大区别。
在认知上,它们已经懂得从宏观政策动向中发现商机,一旦发现就全力投入,投入大量资源跑马圈地,以规模优势挥斥方遒;而在改革开放的前三十年,遍地商机的黄金年代,企业的竞争成败更多地取决于在行动能力,决策更果断,敢于大幅投入巨额资源去抢占营销和渠道阵地,例如央视的标王们。在认知能力接近的那批企业中,行动力更强的企业笑到了最后。
实干型企业是行胜于知,在商业机遇的捕捉中,其认知超越了大多数平庸企业,凭借行动力战胜与自身认知接近的企业。通过强化产品和营销等价值链环节的能力,成为某个专业领域的品类大王。通过规模和经验的累计,它们有很强的专业知识和战术突破能力,但缺乏支撑企业长期发展的战略洞察和能力布局。
它们的认知能力弱于行动能力,虽然拥有巨大的体量,却容易犯下两大致命错误:一是思想保守,行动靠惯性,无法应对技术或需求的升级,与消费者渐行渐远,这正是许多传统企业的困境。另一种是缺乏战略辨识能力,被流行概念忽悠,盲目行动导致踩空,缺乏战略指引而盲目多元化,分散资源四处出击导致资金崩盘,一败涂地。
行动能力很强的企业,如果没有正确的战略导航,行动力越强,企业越危险。正如驱动力超强的泰坦尼克号,由于导航失灵,一头撞上冰山,然后葬身大海。
无独有偶,另有一些企业则走上了另一个趋向,其认知能力远胜于行动能力。它们善于规划蓝图,描绘理想,也善于创造新概念,追逐风口,但所有的蓝图计划大部分停留在口头,实际行动迟缓,或者根本不采取行动,一切照旧。一项统计数据表明,制定了完整战略的公司,真正能够落地执行的只有10%,这是知强行弱的典型症状。
知强行弱并不是认知富余,实际上依然是认知缺乏,对外部的认知超过了对自身的认知。即过度关注外部机遇,而失去了对自身能力的客观评估,所以即使外部有机会,但自身能力跟不上,也无法去把握。一旦企业好高骛远,战略意图超出了企业实际承载能力,结果必然是镜花水月。
也有企业战略计划与自身能力大致匹配,但依然无法推行,表现为知强行弱。问题出在企业组织和领导人,尤其是层级众多的大企业,企业高层日理万机,习惯于宏观规划,但忽视战略解码,将任务直接分配给具体执行的中层和基层人员,而对前端的赋能与赋权又严重不足,结果自然不如人意。
PPT创业公司和战略外包的传统企业,通常也会表现为战略认知能力有余而行动力不足,这里的认知是虚假繁荣,不管是因为资源匮乏还是人才缺位,无法被理解和执行的完美战略,无法与行动能力相结合的战略认知本身是残缺的,眼高于顶、满嘴术语、画饼充饥的企业通常已处于癫狂的表演状态,陷入自欺欺人的魔怔之中而难以自拔。
这些知识的巨人和行动的侏儒往往陷入自我认知的魔咒之中,有强大的自欺欺人倾向,知强行弱的企业比行胜于知的企业更难转变。
知弱行强容易自我毁灭,知强行弱容易自我欺骗,只有极少数企业能跨过这两道鸿沟,在战略认知和运营执行上齐头并进,做到知行皆强,两者协调发展,相互适配,没有任何一方面偏废,这类企业在中国可谓百里挑一。
战略知行皆强的企业,有着全面的外部环境监测,关注外部变化对企业的影响,同时有客观而透彻的内部能力审视,正视自身优缺点,并结合长期使命和当下需求,做出战略决策,并制定行动计划,强力推进。定期盘点和纠偏,确保企业实现预期的战略目标。
企业一旦实现阶段性战略目标,成为该领域的绝对领袖,甚至踏入无人区之后,对战略知行能力要求更高。它需要有全球领军者的气度,刷新使命愿景,以免失去前进方向,更要避免组织上的内部熵增与自我消耗。
因此,知行皆强的企业也只有1%在战略上具有更卓越的智慧,会努力达到更高的战略境界——知行合一。在战略思维层面求胜于未知,以自身笃定的使命向未来的不确定性发起挑战。同时内部重启,激发创业热情,避免组织僵化,以开创者的身份迈向新的胜利,这就是战略的知行合一境界。而能够达到动态知行合一的企业,可谓万里挑一。
动态的知行合一是最高境界,企业达到这个境界后,对环境的掌控占据绝对的主导地位,唯一的敌人只剩下自己,只要不自我迷失,敢于不断挑战自我,就能够长期保持领先,执天下之牛耳。
图1:中国企业战略能力分类
战略能力达到知行合一的顶级企业与普通企业最大的分水岭就是对未来的洞察力,与普通公司困于当前局部事务不同,顶级企业都具有“看十年,做一年”的战略洞察力,它们能从局部拓展到总体,从现在延伸到未来,既能驾驭未来,又能应对当前。如下图所示:
图2:顶级企业的洞察力包含四个象限
顶级公司拥有的睿智洞察力包含三个方面:技术、消费和产业格局。
技术趋势 技术作为最具能量的大趋势,可以决定消费需求和产业格局。同时,作为广泛公开的趋势,技术变革可以被所有企业观察,但只有极少数企业能把握决定未来的技术节奏,并有能力自己开拓无人区,促成技术的落地,或等待技术生态的成熟,再一击必中。
消费需求 通常与具体产业捆绑在一起,每个企业都习惯于从自身行业去看待消费需求的变化。在消费普及时代,企业很容易塑造和满足同质化的需求。在今天的消费主权时代,需求的话语权掌握在消费者手中,需要更加敏锐的洞察力。
产业格局 在技术变革和需求迭代的双重作用下,产业边界不断被打破和重塑,原有的产业格局被冲击得支离破碎,并依靠数字化连接,蝶变成全新的商业生态。具有顶级洞察力的企业,能够驾驭新的生态网络,选取最有利的生态位。
2010年IT领袖峰会上,BAT掌门人都谈到云计算,李彦宏认为它是“新瓶装旧酒”,是过去的东西;马化腾认为它是属于几百年后的,现在还太超前;只有非技术背景的马云认为云计算将在未来几年成为商业基础设施,阿里大力投入,成为中国云服务市场的领跑者。
当然,睿智洞察力并非只关注外部世界,同样也包含对企业自身的认知,同样有三:
企业资源 即企业自身拥有的与可调配的资源总和,包括企业的有形资源、无形资源和外围资源,企业需全面认知,防止资源流失或浪费。
组织能力 是指企业使用资源的能力,以进行企业研发、生产、销售、服务等价值创造的过程。企业根据自身的优缺点,决定经营方式。并着眼未来,培育能力。
核心竞争力 是指企业相对于各种竞争对手而言,所拥有的独有、有价值、难以模仿、不可替代的战略能力,该能力可使企业在未来的竞争中保持长期优势。
鉴于企业内部的复杂性、不确定性、和相互冲突性,只有优秀企业能够对自身的能力有客观全面的认知,形成全面的内外部洞察力。
结合对外部环境的洞察和自身企图与能力的正确认知,企业才能得出自身的明智战略决策。其中顶级企业的战略决策有以下特征:
由外而内 优秀战略不是企业以自我为中心的自说自话,而是洞察外部消费趋势和顾客长期需求,并以满足这些需求,解决长期问题为企业使命。
方向和数量 志存高远的企业战略的出发点是企业使命,由此展开各项业务布局。同时,又非常务实,不会停留在空谈的理想主义,而是有合理挑战性的阶段目标作为衡量标准。
严谨和敏捷 明智的战略不是传统僵化死板的教条,让一份战略规划管十年,而是在方向正确的前提下,允许试错和调整。从上到下战略赋能,让更多的人参与战略思考,让听见炮火的人做决策。
企业的战略决策首先是战略定位,定位就是取舍抉择,选择做什么和不做什么,定位包括企业目标定位,业务定位和生态空间定位。
企业目标定位 企业战略的首要问题是澄清公司的战略目标,包括确立使命、愿景、价值观,在此基础上才能开展定位工作。基于需求洞察找到使命,才能确立企业存在的理由;确立愿景,企业才有发展的方向,未来的定位才能清晰;有了价值观,企业才有了行为底线和文化根基,百年长存。战略目标定位是企业发展的灵魂支柱。
业务边界定位 决定企业为谁服务,在哪个战场与敌人竞争。通常表现为企业选择专业化还是多元化。随着顾客主权增强,越来越多的优秀企业选择了以顾客为中心的多元化,以解决顾客核心需求为中心,向周边拓宽业务范围。不仅如此,随着数字化的深入,更强大的企业可以建立平台,吸纳更多的专业伙伴加入到解决方案,将专业化与多元化有效结合。
生态空间定位 狭义的空间定位是指聚焦本地还是走向全球,这不是选择的问题,企业壮大了都会走向全球。更广义的战略空间定位是指企业在商业生态中的定位,居于系统的什么位置,如何处理与生态伙伴的合作关系,顶级企业需要决定是占据强势主导地位,还是保持较为松散的和谐共生关系。
万科90年代初坚决剥离多元化业务,专注于住宅房地产,多年蝉联全球最大房企。2014年又转型为城市配套设施供应商,打造万科生态,实现了在山巅之上的二次跳跃。
商业合作无处不在,竞争也如影随形。企业在发展壮大的过程中,除了要做好自己,还需时时刻刻关注竞争对手的动态,不断削弱对手,发展伙伴,壮大自身。
路径选择 企业的发展路径分为内生和外生,最基本的外生方式包括兼并和收购,快速获取市场、顾客和能力;其次是与专业伙伴的联盟、伙伴可以是业界同行,也可以是跨界合作,都是术业有专攻,优势各不同,实现强强联合;第三种外生发展方式是建立生态,聚合众多中小型专业企业,提供平台赋能,形成共生关系。
竞争手段 面对竞争对手的竞争战略,在数字化时代并未消失,并且变本加厉。先机遏制、正面进攻、侧面进攻、游击骚扰、小股渗透、全线包围、集中歼灭等军事领域的打击手段无所不用其极,数字化时代的竞争不可避免地从差异化的蓝海演变为同质化的红海。
竞争优势 顶级企业为了保持领先,不但以传统的占有资源、竞争、拉拢等手段获取长期竞争优势,而且还以学习、创新、外部合作等方式发掘全新的瞬时优势,快速生成新的创意、建立敏捷前端和强大后台,大力投入战略性创新项目,以保持未来持续领先。
在高度竞争的VUCA时代,仅仅制定战略已经不够了,企业还需要设计独特的商业模式,才能赢得竞争。如何建立全面连接“顾客-企业-合作者”的商业模式,顶级企业出手不凡。
海尔自创立以来,已经从管道品类大王、管道解决方案、平台解决方案进化到商业模式4.0——数字化产业赋能平台,每次模式升级都为海尔开拓出全新发展空间。
利益兼顾 强大的商业模式首先需要考虑诸多参与者的利益,无论是顾客,合作者,还是企业自身,都需要有充分的价值获得、利益满足。
模式自洽 商业模式经过试点之后,需要能够全面跑通,实现盈利和可持续发展,确保模式的参与者能够被吸引在商业系统内,而非离心离德。
迭代强化 商业模式应该保持开放性,局部可增强、可修改、可完善,在特定情况下能够实现整体跃进,不断迭代优化,自我修复。
商业模式设计通常包含三个部分,环环相扣,密不可分。
价值主张定位 商业模式的第一环是价值主张与创造,确定是为谁创造价值,创造什么样的价值,需要有独特的、鲜明的价值主张吸引用户,除了要能吸引用户、屏蔽竞争对手,重要的是确保自身能够创造出来,而非过度许诺、虚假宣传。
价值创造交付 有了可实现的独特价值主张,企业需要通过一系列的资源配置、活动安排来创造和交付价值。在这个过程中,需要保证极高的质量标准和交付效率,通过核心流程的优化,保障用户体验,尤其是在服务行业,价值的创造和交付往往是同时发生的。
价值获取实现 企业必须有清晰并且可以持续的盈利公式,来保证企业在整个价值创造的过程中能实现自身的经济价值。从成本结构到收入模式,从收入流量到盈利空间,都是企业价值收获的关键环节。
上述三个部分在逻辑上循序渐进,在实践过程中,则是齐头并进、同时发生的,任何一个部分受阻,都会影响整个商业模式的运行。
顶尖企业都知道,企业不是孤立地创造价值,除了顾客和供应商,企业需要与整个商业生态中的很多企业伙伴共同创造价值,除了站在企业角度设计商业模式,顶尖企业善于站到整个生态的角度去设计模式和底层规则。
站在整个生态的角度,顶尖企业会思考当前利益相关方的合作是否最优,还有没有潜在价值可以挖掘,是否还需要引进新的利益相关方,建立全新的共生关系。或者,全新生态的建立是否缺乏必要的基础设施与运行规则,领袖级企业可以先行建设基础设施,并建立相关运行规则,为整个商业生态提供服务。
通过对商业生态的建构,顶尖企业的商业模式将获得多个价值来源,包括通过广角镜拓展整个商业生态系统的价值空间,通过多棱镜发现利用生态系统中的沉睡资源与能力,通过聚焦镜提升商业生态系统的运作效率。
商业模式朝生态系统拓展之后,企业可以获得创新带来的巨大福利,包括渐进创新、颠覆式创新、技术系统变革和技术-经济范式的变革。
明智的战略和精益的商业模式设计完成之后,企业的基本发展策略已经确定,接下来需要将宏观的、抽象的战略转变为计划体系。针对目标,调配资源,在时间和空间维度上统筹安排。
系统性 计划都是系统性的,整个大系统与外部环境紧密相连,各子系统之间高度关联,牵一发而动全身,因此各系统之间的信息、能量、资源的流动需要达成平衡,相互支持。
灵活性 计划规定未来的目标和行动,而未来充满了不确定性,因此计划不可规定太死板,或强调形式上的稳定性,而是保持一定的灵活性,允许根据不确定事项进行适度调整。
全员性 计划需要对全员的工作进行规定和指导,让企业每个人的行动都与整个经营计划有关联,获得全员理解和支持,计划才能执行落地。
计划是将战略决策在时间和空间上落地,因此需要在以下几个维度上进行细分。
时间分段 围绕总目标,确立实现目标的总体期限,将计划分为长期计划(5-10年以上),中期计划(3-5年)和短期计划(年度计划),将战略目标按照其内在的实现逻辑,由远及近,由虚入实,设置长期、中期、短期目标。
任务分解 围绕总目标,将各阶段目标分解到各个部门或分支机构,包括经营部门和职能部门,由此规定组织的各个部门在各阶段的工作任务,并设置每项任务的关键考核指标。
权重分级 根据总体目标分解出的行动计划,确定每项任务计划的重要性和难度级别,确定每项任务的优先级,重要而紧急的任务先行,能够为其他行动开路的任务先行。
资源分配 根据各部门的任务难度和优先级,决定资源的分配方案,优先支持具有重要意义的子系统,并让资源能够循环生成,充分利用资源。
企业的经营计划不能仅仅只有时间表和任务分配,还必须具体化为一场场战役,并准备好打赢每一仗。将计划表变成具体的行动计划,即战略解码。战略解码是计划的落地环节。分为以下几步:
确定必赢之战(MWB)公司决策层集中讨论,未来1-2年,集公司之力一定要做成的最重要的几件事是什么,也称为——必须要打赢的战役(Must Win Battles),这些事有全局性、难度大、与长期目标有强关联、只许成功不许失败。
讨论重点战役 确定必赢之战的清单以后,集思广益,重点讨论和挖掘重点战役。对战役的内涵进一步描绘,澄清其定义与作用,明确打赢后的理想状态与衡量指标。讨论困难点,发现突破口。
责任细节落实 基本讨论清楚,得出具体战役的策略和战术后,将每一项战役的任务落实到具体负责人,尤其是领衔该任务的高管。并由各位负责人召集团队制定出详细的行动计划。并在团队内部宣贯,形成上下一心的全员共识。
华为公司从最初的交换机代理商成长为今天的世界通讯巨头,其坚定的战略意志和持续投入很重要,但支撑华为前进的是其严谨的标准化流程与解码能力,将宏伟的目标分解为一场场具体的战役,并最终战胜所有竞争对手,成为通讯领域的全球领头羊。
一流的战略+一流的执行=超一流的结果,顶级企业都拥有完美执行能力,完美执行的前提是有强大的组织,拥有注重执行的文化,并通过有效激励和考核,实现战略落地。
战略导向 组织的建设取决于战略选择和商业模式的设计,组织结构需要匹配战略,并给与支持。顶级企业的战略都较为庞大而系统,对组织的规模和敏捷度有很高的要求。
赋能一线 在数字化时代,全球顶尖企业的组织都已经告别传统科层制的金字塔组织结构,转而采用较为扁平化的平台型组织,普遍拥有强大的战略后台和运营中台,对前端的一线部门高度赋权赋能,提供强力支持,以快速响应客户,满足客户需求。
数字智能 在流程上,大多数顶尖企业已经告别了层层汇报和层层监督的落后管理模式,而是凭借数字化实现了信息端对端的即时传递和快速智能决策。
领导垂范 企业文化的根基是使命、愿景、价值观,执行文化的根基则是领导人率先垂范,不能眼高手低,将执行俗务推给下属后,当甩手掌柜。注重执行的领导人在所有的企业事务上都关注预期效果与实际结果之间的差距,并努力弥合两者。在关键行动中以身作则,强调实干精神,才能上行下效。
选贤任能 企业打造执行文化的第二个关键是选拔合适的人才,知人善任。知道人才的能力、可靠性、优势和劣势,让最合适的人才出现在最适合的岗位,给予充分支持,才能确保关键战役的执行效果。为此,企业需要具备强大的人才选拔和培育体系,才能形成良将如潮的局面。
坦诚沟通 为了确保执行的效果没有偏离战略目标的设定,需要在领导人和各级管理人员之间建立良好的沟通机制,遇到问题时坦诚对话,而非任凭官僚主义掩盖无能,甚至妒贤嫉能,宫斗推诿,最后导致执行力被严重削弱。
当组织和领导力都高度支持执行,那么就可以进入战略执行环节,通常分为以下几步。
启动绩效考核体系 设计和确定绩效考核的原则,选择适合的绩效指标体系、维度、方法,明确相关人员的分工和职责,包括设定绩效与奖励的挂钩等各项内容。在考核体系方面,KPI、BSC、OKR三项工具可以结合企业现状使用。
公布必赢之战 将战略解码得出的行动计划公开,包括战役描述、主帅团队、行动步骤、时间表、里程碑,并制定必赢之战的跟踪制度,包括管理日历和仪表盘,并实施行动。
赋能支持 在执行过程中,企业需要给每个团队充分的赋能支持,让团队可以心无旁骛地专注于战场,通过知识、能力、资源支持,帮助企业赢得每个关键战役。并通过绩效考核和激励,激发每个成员的战斗力。
反馈调整 在实施过程中遇到突发性问题,需要有紧急预案和战略储备资源去应对危机,确保战略的全面落地,跟踪和调整也属于战略执行的一部分。
杰克·韦尔奇时代的通用电气在组织和运营方面堪称表率。通过网罗全球人才并大力培养,GE成为CEO的摇篮,且凭借高效率运转的运营执行体系,通用电气实现了在多个领域的战略领先,成就了一个时代的巅峰。
当每场战役结束或年度战略计划完成以后,顶尖企业都会抓住难得的学习机会,给每场战役做复盘。复盘不同于执行过程中的盘点考核,而是对整场大战役的成败得失进行回顾,将经验转化成能力,实现企业战略能力的快速迭代和优化。
按照复盘内容,复盘可以分为战术复盘、项目复盘和战略复盘,战术复盘偏向于短期小事件或小流程的经验总结与改进。而项目复盘适合多个团队共同执行的大型长期项目。而战略复盘适用于事业部、业务单元或整个公司对经营状况或战略的制定与执行。
联想集团非常注重战略复盘,将复盘嵌入经营与管理之中。从务虚会开始,充分讨论重大战略方向的选择,重大决策的制定;每个年度进行战略回顾与规划研讨,根据上一阶段表现出来的亮点与不足,更新市场洞察,提出下一阶段的业务策略;事业部每个季度进行经营复盘后,公司召开全体干部参加的复盘会议,分享、交流和研讨,根据变化调整业务。
回顾评估 不仅要梳理事件的过程与结果,也要回顾预期的目标、策略打法和计划。因为事先的计划,正是需要参考的基准。将实际结果与预期目标进行对比、评估,找出有学习价值的亮点或不足。
分析反思 针对差异,深入分析反思,找出根本原因,做到“知其然,知其所以然”。找到造成这些差异的关键因素,形成经验与教训,这个过程也叫“反思性观察”。
萃取提炼 找出根本原因以后,跳出当前情境,思考能从这个事件中学到什么,哪些是普遍规律,哪些做法奏效,值得继承或推广,将这些经验教训提炼为普适性的原则。
转化应用 将提炼出来的原则应用于对后续行动中,对实践加以优化并检测其成效,如果效果突出,则进行复制。
除了面向过去总结经验教训,顶尖企业还时刻关注未来,它们会不断刷新自己对未来的认知,获得更广阔的格局,更长远的视野。并修正现有的预测,调整行动,准备下一次远航。顶尖公司都能处理好这三个方面的关系:
十年与一年 顶尖公司拥有超强的洞察能力,能看清商业世界中变化与相对不变的趋势,但也不是全知全能的上帝,难免会有新事物的出现不在预期之内,但它们也能最敏锐地抓住新事物代表的趋势,调整未来十年的预测,并将其转入下一年的行动计划。
创新与坚持 顶尖公司在产品和商业模式上不断创新突破,大多数时候,它们自身就是该领域的创新代表,而不会沉醉在过去的功劳簿上。它们敢于挑战自己,打破过去的俗套,保持优秀的精华,并开出新的花朵。
迭代与转型 顶尖企业时时刻刻在变革,但在变革的尺度把握上游刃有余,既能够通过小步快跑的方式迭代,累积创新,也能够通过颠覆性的技术或商业模式进行深度变革,甚至能推动整个商业生态的变革,从不会进退失据。
上一轮战略的终点,正是下一轮战略的起点,以终为始,知行合一是顶尖企业持续保持在顶峰的战略之道。
面对VUCA时代日益险峻的生存环境,如何在逆境中突围,中国企业提升战略能力迫在眉睫。为提升战略能力,智邑推出6S战略管理系统作为提升战略落地循环能力的工具,该体系已在100多家中国卓越企业中被证明是卓有成效的。
图3:智邑6S战略管理系统
战略制定体系是战略落地的起点,通过其确定企业的发展方向,中长期战略目标和重大发展举措。该模块包含了战略洞察、战略决策和模式设计三大步骤,决定了公司战略的高度和未来发展空间。
对战略举措进行分解,制定行动计划和预算,将战略计划解码为一张战略地图和一场场具体战役,统筹协调成为活动日程表,并责任到团队和个人。每一场必赢之战,都要提前拆解好战术方法和预案,打有准备之仗。
围绕战略目标,建立一系列指标体系,全面而精准地反映战略落地进展,再由执行部门对战略执行过程和结果定期汇报,公司领导层根据报告体系掌握战略落地进展。运营报告体系是战略执行。
部门报告收集后,总部高层可运用战略审计体系对战略执行的方向、行动与计划的一致性,执行结果的真实性等进行审计,确保企业运行在既定的战略轨道上。如遇外部环境重大变化,可以进行快速调整。
该体系是在审计之后对前期业绩的综合评价,以此确定当前战略执行水平,并以此为依据对执行团队的考核与激励提供依据。评价体系与报告体系高度对应,展现了执行者和管理者的不同视角。
根据业绩评价体系输出的结果,对执行团队或业务领导者进行考核奖惩,并推动中层干部的梯队建设和培养。将团队能力培养与企业的战略发展有机地结合起来,以人才梯队驱动公司实现战略性可持续增长。
新商业时代给中国企业带来了巨大挑战,但也给其战略能力的提升带来了全新的机遇,在数字化技术的推动下,新兴企业或转型企业可以绕过线性经验积累,在六项战略能力上迅速提升。
沧海横流,方显英雄本色。面对复杂多变、不确定的竞争世界,一切坚固的东西都将烟消云散,唯有具备以不变应万变、不断精进的战略能力,在认知能力和行动力实现高度的知行合一,企业才能驾驭未来,实现基业长青。
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电话:4008213369