背景：变革·互联网的下半场

互联网的上、下半场的概念，最早是美团网CEO王兴在其公司内部提出的，核心意思是说，就像中国经济用三十多年的时间，吃光了人口红利，于是“新常态”就成为中国经济的下半场；互联网的人口红利吃了二十几年，也吃光了，互联网公司的发展不得不从追求速度和规模，转向追求纵深和创新，这就是互联网的下半场。后来在乌镇的互联网大会上，王兴再次公开阐述了互联网下半场的概念，这一次不但得到各家互联网大佬的响应，还被正式纳入新华社的官方话语。于是，互联网的上半场与下半场的概念，不胫而走，广为流传。

准确地说，互联网的上半场，是“消费互联网”的上半场，玩的是流量和入口之争，它的现阶段，已经严重地透支化和泡沫化。流量玩法因为入口已被垄断以及人口红利的结束，已然终结。而互联网的下半场，是“产业互联网”的下半场，玩的是各个行业从上游到下游的产业互联网化——提升体验、提高效率、降低成本。这种新产业结构，决定了新的分工与协作逻辑，甚至一种生态思维。

而论述的“产业互联网”，一定是广义的，它不仅包含以提升效率为目的的产业端升级，还包含有以优化体验为目的的消费端改造。因为消费者是产业的有机组成部分，是消费者的需求定义了产业的边界。

虽然我们承认互联网的上、下半场，承认消费互联网与产业互联网的区隔，但并不是说消费互联网要走向没落了，产业互联网是消费互联网的继承者。相反，产业互联网和消费互联网不仅不矛盾，还会同时发展下去。

一、前世今生：消费互联网到产业互联网

曾经的消费互联网，我们总是会用「疯长」、「躁动」、「狂热」、「癫狂」等字眼来形容。之所以如此，除了和消费互联网玩家们浮躁的心理有关之外，它更多地体现出来的是，消费互联网本身的内在发展逻辑。然而，消费互联网的这样一种发展状态，并不能够持续太久，等到支撑它的资本和流量的红利不再，一切都开始回归沉寂。

当互联网时代渐行渐远，告别消费互联网式的发展状态、模式和方法，找到一种全新的、可持续的发展状态、模式和方法，成为越来越多玩家们的新选择。于是，我们看到了以产业互联网为代表的新物种的衍生和出现，随之而来的，便是产业互联网时代的来临。无论是对业已在消费互联网时代功成名就的互联网巨头们而言，还是对在消费互联网时代略显落伍的传统产业玩家们来讲，产业互联网几乎都成了它们新的发展方向。

尽管有如此多的玩家参与其中，尽管有如此多的资本现身于此，但是，今天我们却丝毫看不到了消费互联网式的略显燥热的发展状态。取而代之的是，一种比消费互联网时代要冷静得多，理性得多的发展状态。

纵然是在产业互联网时代业已进行得如火如荼的当下，我们依然可以用「静悄悄」来形容这样一种状态。可以预见的是，未来，这样一种「静悄悄」的发展状态，或许终将持续，它或许注定会成为产业互联网时代的「主题词」。

①消费互联网的雄起与指数级裂变

让我们再次回顾一下，那时还在疯狂的消费互联网。

那时候，每个人都在做着各种各样的平台，把自己的生活和工作的诉求都放在了网络上。无论是购物还是旅行，无论是健身还是养生，无论是住宿还是旅行，都离不开它。归根结底，玩家们就是希望用这种方法，来获得更多的流量，从而加快自己的发展速度。在金融资本的支持和助推下，这种原本就疯狂的发展，被无限扩大和推动，终于迎来了“世间一切皆可互联网”的时代。

但是，流量并非无所不能，更非无穷无尽。当流量的红利消失，当资本的功能消失的时候，这种近乎疯狂的发展方式，就会遇到麻烦。平台、资金和流量都不是万能的。

在这种背景下，以阿里和腾讯为首的互联网巨头们，也都纷纷将目光投向了新兴的领域。尤其是产业端，是他们在消费互联网时代没有时间去关注的。而在这种大环境下，产业互联网也应运而生了。

与极度依靠流量的消费互联网相比，产业互联网更注重对行业端引导的流量进行赋能和转化。在这个过程中，以规模和效率为导向的消费互联网发展模式已经不起作用了。在产业互联网时代，深入参与到产业的实际运营中，对行业进行持续的改造，以满足新的流量变化的需求，以获取新的供需平衡的机遇，成为了产业互联网时代的主题。

在这个过程当中，真正考验玩家们的是，对于以产业为主体的流量进行赋能和改造的能力。如果无法对它们进行赋能和改造，新的供给便不会出现，纵然是有再多的资本，纵然是有再领先的模式，纵然是有规模再庞大的流量，几乎都是难以持续的。
说到底，还是由产业互联网的底层商业模式所决定的。

如果说，消费互联网是一种由互联网所引导的外部力量所实现的供需两端的对接，那么，产业互联网就是一种由数字技术所引导的内部力量所实现的供需两端的对接与结合。

在消费互联网时代，运营，营销在其中起到了很大的作用；而在工业互联网的背景下，赋能、改造，尤其是能够对产品和服务产生变化的赋能、改造，将发挥出非常重要的作用。

在这种情况下，对玩家的考验已经不是获取流量、转化流量的能力了，更多的是对行业的转型、对行业的赋能，以及对新产品、新服务的开发。归根结底，就是新的供应。在这种情况下，谁能对产业进行深度赋能和改造，谁能衍生出新的产品和服务，谁能让供需两端再次融合，谁就是产业互联网时代的领头羊。

②产业互联网的悄然诞生

所以，产业互联网的玩家们，不再依靠扩大音量来吸引眼球，从而获取流量，他们开始利用自己与产业的深度融合，利用自己对产业的深度改造，寻找新的发展突破口。如果说，消费互联网时代的玩家们的发展是“昂首挺胸”的发展，那么，工业互联网的玩家们就是“俯下身”的发展。

所谓“俯下身”，就是专注于研究、探索和实践新技术和新模式。我们所见，阿里、腾讯等互联网巨头，其对新技术的重视，对新业务模式的探讨与实践，都是这种“低姿态”发展态势的直观反映。当行业互联网企业开始“埋头”、“扎根”于行业的时候，其表现为“默默”的发展。

但我们必须认识到，虽然产业互联网的声音很小，但其对产业变革的影响却很大。可以这么说，在产业互联网的年代，我们一年看到的行业变化，超过了消费互联网的五年。所以，如果非要用一个词来形容，那就是产业业正在经历着翻天覆地的变革时代。

对于任何一个想要在产业互联网时代有所作为的玩家们来讲，只有真正将改造产业，改变产业当成是「试金石」，而不是仅仅只是停留在流量的迷梦里，才是真正确保它们可以在产业互联网时代取胜的关键所在。说到底，还是要不断地强化自身对于产业赋能和改造的能力，还是要不断地增加自身的新技术的研发和应用的能力，还是要不断地挖掘新模式的变现与落地的能力。
当玩家们将关注的焦点聚焦在此的话，它们更多地呈现出来的是一种由内而外的发展状态，更多地呈现出来的是一种内敛的发展状态，于是，「默默」，便成为了产业互联网时代的主要表现形态。

需要明确的是，尽管产业互联网的黎明是「默默」的，但是，并不代表它的发展是停滞不前的。这更多地体现了一种发展方式的变化，体现了一种发展理念的变化。对此，我们也许可以更好地理解产业互联网的含义与意义。

③产业互联网，是产业，不是互联网

那么产业互联网，究竟是什么呢？如何定义产业互联网

我们先来看一下，在目前普世的定义中，产业互联网指的是什么。如果说消费互联网致力于消费者个体的虚拟化，是眼球经济和流量经济，那么，产业互联网则致力于企业的虚拟化，是价值经济。

消费互联网，满足的是个体用户在互联网中的消费需求。而产业互联网区别于消费互联网，泛指以生产者为服务对象（用户），以生产活动为应用场景的互联网应用，体现在互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的改造、升级、能源节约和效率提升。

产业互联网的到来，意味着各传统行业如制造、农业、交通、运输、房产、医疗、教育、家居等的互联网化。

上述的定义描述中，如果提炼出几个核心点，那就是如下所述的内容。

● 定位：传统企业+互联网化，传统产业+互联网化。
● 服务对象（用户）：企业中的工作人员，供应链上的合作伙伴。
● 主要内容：研发、设计、采购、生产、营销、交易、流通、融资等各个环节的升级。
● 覆盖领域：制造业、农业、交通、运输、房产、医疗、教育、家居……各大传统产业。

产业互联网，在很多场合下，往往会被解读为一种给传统企业或者传统产业的从业人员提供信息化服务的工具或平台（在上述定义中，被统称为“应用”）。这也是为什么土巴兔、找钢网这类网站或平台被视为产业互联网的代表的原因。

笔者认为，产业互联网，绝不仅是给传统企业或者传统产业提供信息化服务的工具或平台这么狭小。因为信息化服务工具或平台，至多是一个年收入规模百亿元的小市场而已，和年GMV几十万亿元的传统行业体量有着天壤之别。所以，产业互联网不等于这类“应用”。

真正的产业互联网，指的就是进化之后的传统产业，它是产业自身发展的新阶段。对这个阶段，更准确的用词，应该是“产业+互联网”，简称产业互联网。所以，它的本体、它的主词，是“产业”自身，而不是互联网。产业互联网，已经不属于“传统意义”上的互联网行业的范畴。

二、产业平台的形成

自从人类开启信息革命已经过了二十余年，其中，信息革命的下半场互联网时代已然进入尾声，结果就是在全球形成了分布式生产、差异化消费的产业基本格局：在供给端，产业价值链在全球碎片化分布，每一个国家和地区，按照自己的资源和能力禀赋，各司其职，形成了全球价值网；在需求端，为了尽可能满足不同消费者的需求，厂商往往开始做市场细分，给身处不同发展水平国家的消费者群体提供不同的产品。

产业革命时期，一旦发生范式变迁，则新范式下的领先者不一定是原有范式的领跑者，而有可能是抢先完成范式转移的跃迁者。也就是说，在产业革命引发范式转移的历史时期，存在着不连续的、结构化的机会。

随着物联网、大数据、云计算和人工智能等新一代信息技术的发展，一场新的产业革命在全球初现端倪。这是一场基于智能化的产业革命，以巨大的需求规模做支撑，足够多样化的产业网络节点为基础，生产设施在社会中网状分布，产能被多个商业主体共享，从而既能大规模生产又能按需定制。

最终将形成一个用新型互联网技术连接的、辐射全球的新产业网络，为全球消费者提供他们需要的产品和服务，在整个社会形成智能化生产、个性化消费的新范式。

①产业互联网的抓手：产业路由器概念

想要拥抱产业互联网，就需要了解产业互联网的基础建设：产业平台，而在此之前更需要先明白一个概念：产业路由器。顾名思义，产业路由器本质是什么，用一句话来说，就是需求驱动的反向供应链模式。

一个问题，如何结构性释放中国过去40多年来为全球经济增长建立起来的庞大但相对过剩的产能？如何指数提升每个行业今天仍然处于高度分散、供需严重错配的效率？如何快速打破每个企业碎片式生存和单打独斗的内卷诅咒？有没有一种模式，可以快速打破这种碎片式效益，打破企业的单打独斗，将中国市场大量碎片化过剩产能整编起来？

笔者认为未来每一个行业的最大的产业终局应该是，从单打独斗的自营状态，进入到产业共同体的状态。目前，很多企业还停在传统的研、产、供、销每个环节都单打独斗的自营状态，就像山顶上平衡木的两端，站在右边的你干掉了站在左边的对手，你也不能独活。

原因在于当下的企业和个人都有大量的闲置资产和过剩的产能，企业在客流、商品流、资金流、物流、信息流等等有大量闲置的、碎片的、用户资产、流动资产、固定资产和IP资产。

我们的员工、网红、KOL、顾客、粉丝、用户、技术等个人和企业的闲置资产清单里面也有大量碎片的时间，空间、社交、消费、IP、思想、劳动力、智力、数据、实物等闲置资产。我认为在所有这些闲置资产里面，用户资产是最大的浪费，这也正是消费互联网时代留给我们最大的红利，也是最大的存量资产。无论是电商，DTC品牌，还是小店，很多交易结束以后会造成用户资产价值流失。越低频的场景，用户资产流失越严重，用户资产如长江之水滚滚东流去，万分可惜。

为什么我们不可以通过建立产业大坝（就像长江三峡大坝一样）把每个企业和每个个人闲置的资产、过剩的产能、碎片的客流、订单流、物流、商品流、信息流等归集在一起，汇聚这些碎片的力量，打造一个产业赋能平台。就像伟人讲的“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”，团结一切可以团结的力量，把整个产业链的上、中、下游打通，有闲钱的出钱，有闲房的出房，有闲货的出货，有闲客的出客，有闲人的出人，有闲智的出智，有闲力的出力，吃苦扛风险在前，享受分利益在后。

这看似是一个宏大的理想国，但随着数字化技术的全面进步，永不断网的地球村逐渐形成，信息的全面对称使得几乎所有产业的客户日益专业化、苛刻化，需求不断变迁与升级。极致满足客户，先利他再利己的平台赋能模式将逐步成为现实。

②产业赋能平台：数字时代的基础设施

数字化的全面深化和普及推进了产业的深度变革，一场决定生死存亡的赛跑正在众多传统领袖和新时代的破坏者之间展开，他们的终点将是成为推动产业重构、实现全新的消费者福祉聚合的一种新型物种——产业赋能平台。

产业赋能平台是一种通过一系列界面设计和基础设施投入，赋能于客户需求场景中的价值创造者，并将其与客户互动链接的新型平台模式。区别于传统管道型价值链模式和消费互联网代表的线上交易平台模式，产业赋能平台模式具有一系列独有的特征和内涵。

1. 客户至上
产业赋能平台是真正实现了客户导向的商业模式。由于模式的垂直性和封闭性，采用管道型价值链模式的传统企业遵循的更多是从自我出发的生存逻辑，在不同的时代分别表现为制造为王、渠道为王、品牌为王、交易为王等，也即制造商、渠道商、品牌商和零售商或服务商在不同的竞争阶段分别以自我为中心的模式设计成为商业的主导者。

线上交易平台的出现彻底确定了交易商在产业链中的主导地位，为海量丰富的供给端和多样个性的需求端在精准匹配的基础上提供了随时随地随性交流和互动的平台。

但由于对供给端的改造极其有限，线上交易平台并没有办法真正以用户为中心帮助供给端创造出适其所需的产品。产业赋能平台通过一系列的界面设计和产业基础设施的投入，不仅能使客户与固有商品链接，实现匹配层面的客户导向，更能将个性化的客户需求深度反馈和融合到供给侧的价值创造中，实现新价值创造层面的客户导向。

如果说线上交易平台使得客户在交易选择层面享有了“用脚投票”的特权，那么产业赋能平台将推动客户在包含制造和交易的全产业链中最终加冕为王。

2. 智能化
作为数字经济时代的产物，产业赋能平台模式是数字化技术集大成的商业模式。产业平台基于地理位置的服务（LBS）、智能识别、物联网、AR（增强现实）/VR等技术在客户端的广泛应用，能够全息化地收集客户数据和为客户创造极致化的消费体验。

大数据、云计算、人工智能等技术则支撑着产业平台与平台各参与方之间的信息即时共享，为平台和各参与方的决策提供智能支持，帮助它们提高决策的精准度和实现快速应变。相比垂直价值链模式在信息化时代对信息的有限收集、分析、分享和应用，产业赋能平台模式更加注重数据的全息化、计算的深度化、分享的即时性和应用的广泛性。而相比于线上交易平台模式，产业赋能平台模式在全息化数据收集和挖掘的基础上，进一步将分享和应用渗透到供给端，从而搭建起一套从客户端出发的、数字信息流贯穿价值链始终的智能商业体系。

3. 开放性
与线上交易平台类似，产业赋能平台模式通过开放边界、引入多种类型的参与方来实现平台的不断迭代。但不同的是，产业赋能平台不仅强调供给端的开放，同样在产业基础设施端也注重外部力量的引入。

无论在产业经营的哪一个环节，基础设施端的开放都能帮助平台在现有优势的基础上通过外部资源整合的方式嫁接平台原先不具备的补充性的产业能力，同时也有助于实现平台既有能力的动态化升级。

即使在供给端，产业赋能平台也不仅为开放合作的参与方提供交易平台，而且还为它们提供产业能力的深度赋能，从而在赋予供给侧更高创造性的同时，也极大地提升了供给端参与方对产业赋能平台的依附性。

4. 产业能力的深度专业化和集成化
产业赋能平台兼具线上交易平台的开放性和传统价值链模式的产业经营能力，同时实现了产业能力的深度专业化和集成化。

与线上交易平台相比，产业赋能平台深度渗透到产业中，更加注重对供给端的改造。同时，由于具备更加全面的经营视角和更加雄厚的投入实力，产业赋能平台比垂直价值链模式更有条件在一些基础性的产业能力上进行持续投入和饱和攻击，从而在那些决定产业未来的重大能力上形成长期积淀。

为了实现对供给端的赋能，产业赋能平台需要将产业能力标准化和模块化，进而转变为产业经营的基础设施，供参与方随需调用。参与方不需要再像过去那样在每一个价值链环节上进行全面布局，而是只需要专注于自己擅长的领域，便可以嫁接和调取平台的专业能力，共同完成价值创造和变现的全过程。

平台做的是生态圈所需的软硬件基础设施，目的是让能帮助产业链提效的创新物种更容易加入，让有心升级转型的在位者更容易生存与繁荣，让贡献者得到更多的报偿。这是一种生态共创的方式，就好像一棵树努力地扎根，吸取天地灵气，生长繁茂，让动植物在枝杈上筑巢或攀附生长，一起形成一个共荣的环境。

③淘宝阿里背后的物流产业平台：智能物流枢纽

近些年来，我们大家都有一个明显的感受，就是快递真的快了，丢件少了，体验得到了极大的提升，这背后离不开菜鸟网络打造的仓储物流基础设施。

2013年5月底，阿里巴巴宣布联合银泰集团、复星集团、富春物流、顺丰及三通一达成立菜鸟网络科技有限公司，立志要打造一个“中国智能物流骨干网”（CSN）。这张由菜鸟搭建的“国家智能物流骨干网”将由两部分组成：在国内，要做到任一地方24小时必达，把中国物流成本占GDP（国内生产总值）的比重降到5%以下；在国外，沿着“一带一路”共建国家、eWTP（电子世界贸易平台）节点，在全球范围内实现72小时到达。整个项目总投资3 000亿元，需要8~10年的时间来实现。

菜鸟网络主要由“天网+地网+人网”构成，三大网络为电商和物流企业搭建起开放、透明、共享的数据平台，从而提供高效协同的物流服务。

天网即物流数据平台及数据工具，是打通阿里电商体系、物流公司、商家、消费者之间的数据分享平台。用户通过天猫、淘宝、速卖通等阿里电商及相关平台产生的商流订单，驱动菜鸟物流系统，将订单数据与物流数据融合形成天网，实现数据驱动。

（1）仓储物流
园区主要布局天津、郑州、武汉、深圳、上海、重庆、杭州、宁波、南京、苏州、无锡、广州、东莞、长春、南宁物流节点城市。
（2）跨境物流通过搭建无缝的全球网络，让跨境电商物流无门槛。出口通过各国邮政信息直连、卖家物流无忧计划、海外仓等途径实现，进口通过保税进、行邮出、集货进口、直邮线路等途径完成。目前菜鸟在跨境物流方面已经联合万国邮联、EMS（邮政特快专递）国际、新加坡邮政、一达通、三通一达（国际）、顺丰国际、UPS（美国联合包裹运送服务公司）、FedEx（联邦快递）、DHL（敦豪航空货运公司）、TNT等海外仓配体系，布局欧洲、东盟、美国。
（3）云仓+骨干网
在建设仓配智能骨干网方面，菜鸟网络通过全国5地分仓（覆盖华北、华南、华东、西南、华中的仓配物流网络），降低物流成本。同时在仓储方面，通过心怡物流、百世汇通等云仓形成开放的社会化仓储设施网络。在骨干网方面，日日顺、卡行、德邦、新邦佳吉、安能等60多家全国及区域物流企业形成骨干网的核心。
（4）最后一公里菜鸟驿站、猫屋、日日顺、EMS、京华亿家等几十家企业合作，形成密集的快递网点。
（5）快递与三通一达、顺丰、百世、EMS、宅急送、全峰、国通、邮政小包等众多快递公司进行合作，将第三方快递公司整合进整个网络。
（6）新农村物流菜鸟和上海万象等落地公司，以及中国邮政合作，在全国实现“县到村”二段物流服务。人网是在帮助各大快递公司提高快递员的工作效率的同时，还有大量针对消费者的线下实体服务体系的建设，包括进入小区的服务站、自提点等体系。即物流服务+便民服务+ O2O服务（目前已覆盖26省、101市、494县，共1.8万实体站点、20万日均单量）。

菜鸟正在围绕“天网”“地网”“人网”3个维度，将消费者、电商客户、物流伙伴联结起来，打造一张面向全球的物流大网，为未来的商业打造物流基础设施。菜鸟通过数据驱动的智慧物流，自建部分关键性的基础设施，大量整合社会物流资源，正在逐渐理顺全国物流链条，布局全球物流网络。

目前菜鸟已经连接了300万快递员，3000万平方米仓库，使国内快递的平均时效从4天以上减少到2.5天。在国外，菜鸟在英国、西班牙、马来西亚等6个国家的数十个重点城市率先实现了5日送达，且送达稳定性超过了98%。

④贝壳找房的产业平台进阶：一个家公司重构一个行业的力量

左晖曾经这样模糊地描述国内房产交易平台的前景：“房产领域会孕育一个非常大的平台，这个平台是线上强，线下也强，这样才能给用户最优质的体验。”朝向这一目标，链家的平台化大体经历过以下5个阶段。

第一个阶段：构建线上线下融合的数字化界面
在传统线下实体门店布局的基础上，2010年链家上线“链家在线”，尝试将业务从线下向线上迁移。2014年，链家已经在全国成立9个分公司，并将“链家在线”全面升级为“链家网”。链家网在内部被认为是链家从“大公司”到“大平台”的二次创业，而这次创业的目标直指10万亿级的房地产O2O（线上到线下）交易与服务市场。几乎与此同时，链家开始在全国范围内展开大规模的兼并，这让它在短短数年内将线下门店渗透到全国28个城市，门店数量也实现了从1 000多家到8 000家的跃迁。基于线上线下融合的数字化界面，链家不仅拥有了行业内最具规模的流量入口之一，更实现了房源数据、服务标准和流程、产品开发、经纪人培养等产业资源和管理体系的高度集成，从而为链家的平台化奠定了坚实的基础。

第二个阶段：不断开发互补性产品和服务，拓展平台的业务边界，丰富平台内容
基于链家的数字化界面和足够的客户流量，链家将业务范围从过去的单一二手房经纪，相继延伸至新房代理、租赁、海外置业、链家金融等领域，甚至与万科合作进军装修产业，并一度在掌上链家App端开放了“家居频道”的内测窗口。除了业务端的开发外，链家还设立了当时行业内唯一的“1亿元购房先行赔付基金”，为客户在买房过程中最为常见的风险提供安全保障。“购房指南”的推出更是在内容端极大提升了链家对于用户在交易之外的价值，那些从未买过房的新手可以在购房之前就在这里获得买房的基础知识并得到一些专业问题的解答。产品、服务和内容的丰富让链家平台的客户黏性不断增强，同时也使得平台的流量有机会得到最大化的沉淀和变现。

第三个阶段：开发标准化工具并实现能力的平台端集成
包含1亿套真实房源数据的“楼盘词典”是链家平台最为核心的资产。链家可以用300个字节对每一套房源在各个维度上进行细节描述。除此之外，为了提升看房效率，链家利用先进技术开发出VR（虚拟现实）看房、VR讲房、VR带看三大数字化工具。客户可以利用VR看房在App端获得沉浸式看房的体验，经纪人可以利用VR讲房为客户提供博物馆式的语音讲解服务，而客户和经纪人都可以在VR带看中获得全新的交互场景体验。基于自主研发的VR设备和遍布全国的1 000多名专业摄影师，链家只需要10分钟就可以将一套100平方米的房子完全数据化为三维模型，供客户在家查看和体验房源的真实空间。一线经纪人既是平台数据的收集者又是平台工具的使用者，为了实现对经纪人的持续培养，链家成立了“经纪人学院”，在教授标准化的专业知识的同时每年还组织两次“博学大考”，以不断提升经纪人在服务客户时的专业能力。

第四个阶段：基于数字化界面、标准化能力和丰富的产品、服务及内容，实现内部的平台化
链家在行业内部首推ACN模式，即经纪人合作网络模式。ACN的核心在于细化整个服务链条，然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣。具体而言，经纪人在房源端的工作可以细分为录入、维护、实勘等，在客源端的工作可细分为带看、成交和金融服务等，经纪人在每一个环节上的投入和价值创造都能在买卖双方最终成交后的利润提成中获得对等的收益。链家曾经在2017年将这一套机制继续发扬光大，让经纪人、摄影师及其他一切参与房屋交易流程的价值创造方都能参与最后的利润分配。

第五个阶段：进一步升级能力、开放平台，实现对行业的全面赋能
“贝壳找房”的推出宣告了链家平台之剑的最终出鞘。与链家相比，贝壳在平台能力上实现了进一步的升级。以楼盘数据库为例，贝壳在“真房源”的基础上实现了“真管理”，即借助平台强大的数据支持，贝壳对平台上的所有房源实现“7× 24小时”的全生命周期管理。即使房源未交易，贝壳也会根据客户的评价、客户与经纪人的交互不断更新房源的数据，继而对房源进行精细化的、动态的分门别类，以提升客户与房源之间匹配的精准性和效率。除能力升级之外，贝壳将赋能的对象从链家内部拓展到全行业。链家之外的房产中介品牌或经纪人都可以接入贝壳平台，上传新房源或者利用平台上的既有房源，并在平台工具的赋能下实现房产交易的全流程。根据贝壳的规划，贝壳将在2020年赋能100个以上的经纪品牌，连接10万家门店和100万名经纪人，并向它们进行涵盖营销、金融、经营、数据和供应链的全面赋能。

链家五重奏共同宣告了贝壳时代的来临，也意味着链家在从产业到平台的道路上已如离弦之箭无法回头。

三、传统企业如何转型成为产业平台

某种意义上，产业互联网也是一个“节点”—— 一个连接着历史与未来的节点。如果本文中论述的有关产业互联网的理论与实践是经得起推敲的，那么，它们则在一定程度上可以预言未来。传统产业的变革，不是简单的转型或自我颠覆，而是在尊重历史和行业基础上的“进化”。这种进化，既需要勇敢和坦然地拥抱来自产业互联网的变化，同时也需要清醒的认知自身行业和企业的能力边界、优势资源和本质商业模式，防止被各种思维或模式忽悠，从而真正实现“+互联网”式的平台化升级。

①启动平台模式，迈出产业互联网转型关键一步

搭建数字化平台

传统领袖企业向产业赋能平台转型最具实质性意义的一步始终是真正搭建一个数字化的平台，而由于各领袖企业的核心资源与能力不同，各产业的竞争状况以及是否已经建立相关平台等情况不同，传统领袖企业的平台转型之路也应有所不同。

1. 开放现有的核心资源与能力，成为平台

如果产业内中小企业众多，而传统领袖企业的核心能力刚好可以解决产业痛点，可以帮助这些中小企业大幅提升竞争力，那么传统领袖企业完全可以通过开放其核心能力，吸引中小企业而成为平台。如果业内刚好还没有强大竞争力的竞争平台，则传统领袖企业的平台转型之路将有非常大的成功可能性。

2. 从竞争相对较弱的互补品领域切入，搭建平台

在原有业务和原有核心能力向线上平台转型，或者因为竞争对手太强，或者因为能力要求差异较大而受阻时，打造互补品产业赋能平台，进而整合原有业务可能是比较好的选择。

这样的互补品产业赋能平台的选择要满足3个条件：
（1）没有特别强大的竞争对手；
（2）与客户需求更近，可以反过来整合原有业务，而不是将被其他产业赋能平台所整合；（3）自身在资源与能力上与将要打造的互补品产业赋能平台有一定的匹配性。

3. 两者兼顾，搭建多平台

对于实力特别强大的传统产业领袖来说，在清晰愿景的指引下，甚至可以在现在业务领域和互补品业务领域同时启动多平台的发展模式。不管以哪种方式搭建平台，最终平台上都应该围绕客户需求的更好满足，既提供核心产品，也提供互补品，同时核心产品和互补品都应有较多的供应商（极少数平台例外），具有较好的丰富性，这样才能更好地实现一站式满足客户个性化需求。

实现传统业务的平台化

在涉足平台模式后，传统领袖企业既拥有奉行传统模式的原有业务，也有奉行新模式的平台业务，两者在战略思维、组织模式、绩效考核等诸多方面都有着完全不同的指导思想。

在平台发展初期，原有业务在业务规模和盈利能力上往往占据明显的优势，而且这样的优势可能会保持比较长的时间，这会对平台的发展产生严重干扰（如影响平台模式的坚定性、影响平台对公司内部人才的吸引力等）。在认清平台在商业模式上的先进性后，传统领袖企业在坚决发展平台模式的同时，也应该主动开始对原有业务的组织体系进行改造，使原有业务逐渐与平台相融合。

原有业务可大体划分为两部分：偏向基础设施和能力的部分，可考虑直接融入新建平台，用于强化平台的基础设施；偏向业务运营的部分，可考虑以自主决策、自负盈亏的小组制作为改造方向。

②数字化的浪潮中乘风破浪

在产业平台出现之前，传统商业分为4种典型模式：管道型产品提供模式、管道型解决方案提供模式、产业平台型解决方案模式和传统交易平台型解决方案提供模式，它们各自都有赖以生存的经济背景和竞争优势，随着环境和条件的改变各自都暴露出局限性。

当平台型模式席卷全球，传统产业领袖也在酝酿反击，它们向平台转型，既拥有产业链专业掌控力、市场影响力等优势，也面临观念封闭、利益固化、数据缺失等若干障碍。

传统产业领袖要向平台转型，最好具备四大基础条件，即强烈的使命感、开放的格局意识、领先的专业能力和数字化客户通路。四者兼备的企业向平台转型的成功概率更大。

启动平台转型的第一步是搭建数字化平台，将运营完全线上化后，开放核心能力，整合互补品初步搭建平台。第二步则是将传统业务平台化，使原有业务偏重基础设施的直接融入新平台，偏业务运营的可以改造为平台之上自主决策的小组制。数字化平台建立后，应不断提升能力，投资关键基础设施，进行技术升级，着手提升平台对所有参与者的赋能能力，为入驻的企业提供软硬件的系统支持；并明确平台内的各自角色，加强平台治理，专心做好软硬件全方位的赋能工作，方能成就超级平台。

传统领袖企业向产业平台转型，必须处理好封闭化、管道型的传统业务与开放化的赋能平台需求之间的矛盾，一方面开放引进更多的互补产品和服务，另一方面有序推进自身封闭化业务的开放化和市场化改造。

这个开放的过程，对于传统封闭性业务越稳固的企业，越像是自我毁灭。如何稳健地把握好这一进程，坚定地推进朝向未来的赋能平台方向的变革，对于传统领袖企业来说是一门变革的艺术，在这一领域，许多矢志于成就赋能平台的传统领袖企业的探索依然在路上。