典型案例1 服装上市集团从支持单品类单品牌的垂直管控型组织向集团化多品类多品牌的矩阵事业部型组织转型

背景

客户是一家以服装单品类为核心主业的上市公司，通过智邑实施的战略项目明确了“全渠道、多品牌、平台化”的集团战略和主业竞争战略。然而战略的成功实施，有待解决组织一些问题：如何更合理地在各业务间资源配置，如何管控复杂的事业体系，如何打造各事业发展所需要的相关能力，如何使各事业形成既协同又独立的有序发展等等。同时，客户原有的组织本身在治理、机制、人才发展等方面面临一系列问题。因而，新的战略变革要求和市场环境对其组织再造提出了一系列要求。

我们的主要建议

根据未来战略要求系统规划组织发展模式，包括集团和主品牌两个层面的治理结构与决策机制优化、组织架构设计、目标管理平台搭建、核心人才发展平台构建、企业文化与价值观系统建设等：

集团层面：

推进支撑多品牌和产融结合的治理结构、业务管控模式和集团架构的整体变革，包括集团治理结构与决策机制优化，经营管理将由优秀的职业经理人全面负责。集团管控模式与组织架构设计方面，针对各战略业务板块的特点选择最为适合的管控模式，明确不同的组织管理要求和可与总部可协同的资源与能力，构建规模效应与个性定制并举的组织架构及其推进节奏。

主品牌层面:

• 组织能力定位：随着向“顾客中心化”的战略转变，将组织能力定位为“通过定制化、一站式的精工服饰产品与专业化服务深度满足顾客并适度引领顾客的能力”，并在各个价值环节进行能力分解；
• 组织重构：搭建以细分顾客和市场为导向，强调管理平台专业化和一线授权相结合、横向专业经营与纵向职能管理相结合的赋能型组织；
• 能力转型：重新定义为在职能专业化能力基础上，具备系统思考能力、战略洞察能力、事业领导能力与跨流程协调能力等复合化能力的创业精英；
• 机制再造：搭建既由系统战略驱动、又能激发创业活力的鼓励共创、共享、共担的战略性目标管理平台
• 文化重塑：从过去一味强调稳健经营的保守型文化转变为未来“在稳健经营的同时，鼓励适当创新、包容试错、勇于变革的创业型文化”

结果

组织治理得以优化，董事会决策能力提升，职业经理人充分发挥作用，组织效率明显强化。各业务板块之间独立发展的同时充分发挥协同效应，促进整体战略的达成。主品牌通过组织的系统变革，组织能力大幅提升。