被誉为日本“经营四圣”之一的稻盛和夫，将白手起家的京瓷和KDDI培养成跻身于世界500强之列的大公司，并拯救日航集团助其扭亏为盈。这位德高望重的老者将一生的经营感悟和其独创的阿米巴经营模式分享于世，其弟子们也正不遗余力的在中国传道、授业、解惑。一些祈求强健体魄的中国企业家跃跃欲试，更有一些企业家将此视为企业经营管理的灵丹妙药，已经开始如火如荼的推行。

然而，在导入“阿米巴”模式后，除少数取得成效外，大多数企业投入大量精力却迟迟未获得预期收益，有的甚至产生负面影响，导致企业深陷泥潭。为此，在由衷赞赏这群企业家勇于探索的同时，我们不禁要问，是中国企业学业不精或是另有原因？哪些才是“阿米巴经营”真正值得我国企业学习和借鉴的内容？

一、阿米巴经营––京瓷成功的唯一良药？

阿米巴源于日本京瓷，有人武断地将京瓷的成功等同于阿米巴的成功，但全球很多企业并未采用阿米巴经营为什么也能取得成功？京瓷理应和那些企业一样，有着自己的成功逻辑。

京瓷缘何成功，稻盛和夫本人和其公司的员工认为根本原因是拥有独特的经营哲学。但笔者认为，这或许是一种精神至上的表述而已。近些年来，京瓷发展得并非一帆风顺，也存在由于产品创新脱离市场、营销推广严重乏力的事实。每个企业成功的定义和标准都不尽相同，从京瓷五十多年来应对经济萧条和成功抗击日本泡沫经济危机来看，京瓷仍算得上是一家成功的企业。笔者认为，其成功要素聚焦以下几点：1、尖端技术的自主创新。京瓷将“在最尖端领域不断创造新价值”作为其品牌宣言，除不断研发创新领先的产品和技术外，在管理中也摒弃陈规、充分创新；2、适时的战略调整与部署。在核心业务面临饱和的情况下，从依托单一的电子陶瓷元件产品，到围绕精密陶瓷和结晶核心技术的产品延伸，多元化经营之路使京瓷得以规避风险；3、持续稳健的经营管理。拥有一贯严苛有效的成本控制措施、从主业入手的多元化运作、应对萧条时的全员营销与新产品开发、创新动力机制等等。

阿米巴经营则只是京瓷管理创新的表现和稳健经营的内容之一，它不是京瓷成功的全部；它是其发展过程中的一项管理方法，是时代和市场的产物，因此它不具备普遍性，也不存在永久的先进性。

二、中国式败局––不能药到病除的原因

阿米巴经营的总体思路是，以经营哲学为基础，将组织分成小的集团，通过精细化的独立核算制运营，实现“全员参与经营”的经营方法。其提出的初衷是稻盛和夫对不断扩大的企业规模下落后的经营管理的担忧，以及对如何挖掘员工的企业家精神的思考。在推行过程中，有人抱住“阿米巴划分”单一的从组织结构角度解读；有人信奉着独树一帜的经营会计仅从财务角度解读；有人以“敬天爱人”的稻盛哲学片面地从文化角度解读；更有人期盼“阿米巴”能解决企业大小所有的问题。但事实是否真能如此有效呢？

1、稻盛哲学的土壤不一定适合中国企业

稻盛和夫形容京瓷的经营哲学是地基，是阿米巴经营的支撑，深入渗透每个“阿米巴”的管理。因此，大多数企业家对其热衷度远超出了阿米巴的实学，因为在他们眼里，提出价值观口号比制定战略目标或改变经营模式来得容易。美国人类学家本尼迪克特曾说过，一种文化就如一个人，是一种或多或少一贯的思想和行动的模式，各种文化都形成了各自的特征性目的，他们并不必然为其他类型的社会所共有。从这个角度上来说，稻盛哲学是京瓷哲学，它永远不可能成为索尼哲学、松下哲学……，而中国企业经过改革开放30多年的发展，已经融入多元文化和多种管理要素，稻盛哲学更不可能成为海尔哲学、华为哲学……

2、阿米巴方法不一定匹配所有战略模式

不同的战略模式决定了不同的组织结构与之匹配，任何组织结构的设计与调整都应基于战略的方向与要求。由于企业的行业环境、发展阶段、商业模式、内部资源与能力等都是战略考量的要素，而阿米巴只是一种精细化运作模式、组织变革工程和动力机制系统，因此，阿米巴方法的采用与推行需要经过全面深入的逻辑思考确定。阿米巴本身就是一种组织的形式，现今也越来越多地看到它的影子，如海尔的自主经营体和小微化公司，万科和永辉超市的合伙人制，韩都衣舍的小组制，这些耳熟能详的公司或多或少都存在阿米巴的元素，但终究不是京瓷意义上的阿米巴，他们都为自身量身定做了一种模式。

不难看出，将大公司化“小”是现今企业应对瞬息变幻的市场环境、提升组织灵活应变能力的有效途径。若企业只千方百计地模仿和照搬它的“形”，而不深入结合自身特性探究内在运作的“神”，将很难成功。

三、中国企业突破阿米巴的局限

不可否认的是，划小经营单位、有效的成本控制、精细化经营、充分授权、培养经营者等都是“阿米巴经营”带给我们的价值，它为企业的管理带来了压力和动力，但我国企业在导入这种模式时，受到了众多的条件限制。

首先，企业家的管理艺术。创始人稻盛和夫在阿米巴经营的形成、运作和成功过程中起到了至关重要的作用，其人格魅力和管理艺术令人称奇，而这样的管理圣人在我国企业、乃至全球范围内都是为数不多的，故这一核心难以模仿与移植；

第二，对企业基层管理水平的高要求。大企业被划分为众多小阿米巴，各个阿米巴负责人肩负有效控制成本、细化管理、准确把握经营现状的重责，每日精细化核算将会耗用大量时间与资源，使工作日益繁杂。若缺乏较强的数据分析能力、市场预测能力和经营判断力，将导致决策效率和正确性降低，无形中提高管理成本；

第三，阿米巴之间的利益冲突化解问题高度依赖人治，正是“做人何为正确”又引导着企业从千辛万苦走向的“法制”折回到最初的“人治”，从而爆发出无法保证正确、高尚和公正决策的难题；

第四，阿米巴经营对于数据的严谨与快速传递对企业数据信息处理平台的建立提出要求、对处理成本管控与发展分析提出要求，而这些都是目前我国很多企业内部管理发展上存在的问题。

除了以上局限外，阿米巴经营在组织划分思路、激励机制设置、交易机制的局限、对外部市场的反馈等方面都存在一些不足，在学习和借鉴中应结合自身能力和状况进行弥补与改进。

四、摆脱阿米巴的执迷––中国企业的中医疗法

看来阿米巴经营不是灵丹妙药，在变革大时代下的企业们该如何修炼内功，自我医治？企业的机体像人的生命在演化，变幻莫测的商业环境将所有企业置于一个险象环生之地，若将唯物论和辨证法指导下历经实践形成的“整体观”和“辩证治疗”的中医之道应用于探究企业之道的内在机理，势必有所成效。

1、整体观。企业如人体是一个有机联系的整体，并不是单一的人、财、物或局部的销售、生产、采购，以企业的战略目标为逻辑起点演绎出相应的经营策略和管理方法，就如“神”指挥气血的全身流动，成为有活力的整体；另外，变革不是悬空的口号，它需要神经系

统信息平台、循环系统人力资源、呼吸系统生产与采购，消化系统市场与销售、企业的免疫系统财务管控……各系统间的协同以维护和保障变革，使企业重获生机。

2、辩证论治。不同的病因有不同的疗法，相同的病症因所处阶段不同，疗法也是不同的，即具体问题应做具体分析。每个企业的经营问题和组织矛盾都不可能照搬统一的模式或标准的方法；再者，就如人的机能问题不只是“虚”引起的，“亢进”一样会引发，良性的企业文化尚未稳固、基础管理尚不成熟，急于导入新的模式与机制，必定激发重重矛盾。因此，阴阳平衡、辩证论治尤为重要。

稻盛和夫先生创建的阿米巴经营模式给中国企业带来了非常多的启发，但中国企业的人文土壤和经营环境毕竟与日本企业不同，一味地照搬和模仿只会进一步加剧企业的变革不适应症，如何在把握阿米巴的“神”的同时有机创新，是中国传统企业直面变革时代的一个重大课题。

（本文作者唐欢女士是智邑咨询组织咨询中心咨询顾问，高级研究员）