要说近两年来商业财经界最火的词汇，一定非“新零售”莫属。马云在2016年云栖大会上提出五新（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源）观点。马云认为纯电商时代很快会结束，未来10年、20年，没有电子商务一说，只有‘新零售’一说。

新零售概念的提出，如平地惊雷般炸响了沉寂多年的实体零售业。原本在电商冲击下节节败退的实体零售，似乎突然找到未来的发展方向。

在提出“五新”观点后，阿里巴巴在新零售领域全面发力，尝试和推进各种各样的实践，带动腾讯等互联网巨头以及几乎所有的零售业重要玩家卷入其中，新业态新物种如雨后春笋般涌出。

一、什么是新零售

尽管大家对“新零售”这个词语都烂熟于耳，但一千个观众眼中有一千个哈姆雷特，每个人对新零售的理解并不相同，甚至大相径庭，其中不乏对新零售的误解与偏见。有的人认为新零售就是线上线下渠道的融合，因为电商渗透率已经很高，新客户获取越来越难，阿里巴巴才提出新零售，目的是向线下要流量。有的认为新零售就是O2O，线上下单、送货上门；线下下单、线下消费；线下体验、线上下单；等等。有的认为新零售就是智慧门店，包括无人商店等新的业态形式，以及用数字技术对传统门店的改造，如智能支付、智能导购等。还有的认为新零售就是新业态重组，如生鲜与餐饮的组合。

没错，这些都可以算是新零售的内容，都是新零售区别于传统零售的地方。但这些观点，大多侧重于从门店或销售的视角看待新零售，而新零售的内涵远不止这些。

新零售到底是什么，其实马云和阿里巴巴一开始也并不清楚。但随着阿里巴巴新零售业务轰轰烈烈的展开，在不断的实践、总结和改进中，新零售似乎正在变得清晰。

1、新零售的内涵

阿里巴巴对于新零售的标准答案是：新零售就是基于数据驱动的对于商业三个要素人、货、场的重构。

作为五新执行委员会的主席，张勇对新零售进行了进一步解释：新零售就是企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

张勇认为，新零售是用大数据和互联网重构“人、货、场”等现代商业要素形成的一种新的商业业态。在他看来，商业的本源是人、货、场，新零售推动以人（消费者）为中心的商业重构，让消费者在合适的时间、合适的地点遇到合适的商品。重构的核心是要发生化学反应，使真正的商业价值获得本质的提升。从这个视角出发，阿里巴巴不断地去尝试，看各种零售的业态在新零售思想下该变成什么样子。

新零售的内涵，我们大体可总结为：

• 以消费者为中心

传统零售的核心是场，也就是业态，不同的业态有不同的面积，有不同的客群、不同商品组合、不同的价格定位。各业态之间泾渭分明，你是大卖场，我是便利店，你是卖日用品的，我是卖家具的，每个业态都可以满足一大群消费者的部分需求，但却很难满足一个消费者的大部分需求。在传统零售模式下，商家只知道卖了多少货，但却也很难真正了解是谁购买了这些货，更不要说深入了解消费者的需求。

但随着互联网以及其它数字化技术的快速发展，每一个消费者的日用活动都可以变成大数据，在哪里坐了车、到哪里去，在哪里上了WIFI、时间是多久，在哪里购了物、买的是什么，浏览了哪了网页、浏览轨迹是什么……。像阿里这样拥有多个平台、丰富应用场景的公司，通过大数据分析，越来越有能力做到比你更了解你。大数据技术的出现，使得零售商有可能真正了解每个消费者的个性化需求。

新零售就是要抛弃传统零售不重视消费者个性化需求的弱点，以消费者为中心，为每个消费者重构业态、商品和服务，以满足消费者的极致个性化需求。

甚至，消费者已不再是被动地接受已有商品的消费，而是成了商品生产的一个起始点，成为商品链条的重要参与者。C2B将不再只是口号，而是在商业实践中逐渐得到贯彻落实。

• 数据驱动和技术驱动

新零售的最大推动力量来自数据和技术。

目前电商的数据化已比较充分，消费者上网的硬件设备（手机、电脑）、IP地址、上的电商网站、搜索的关键词、浏览商品的轨迹、用过商品之后的评价、网购的频率、金额、价格偏好、产品风格偏好……，等等，以及卖家（上样、发货、商品表现……）、快递公司（快递时效……）和其它相关方（如代运营等）的各种数据都被一一记录。

未来实体零售业的每个环节同样都将尽可能的线上化、数据化，形成丰富的大数据，使实体零售也像电商一样可以即时了解消费者的需求动态，了解每一个环节的经营现状，使得快速决策、快速调整、快速满足客户需求成为可能。

云计算、分布式计算、人工智能等新技术使得大数据有了用武之地。未来零售业的运营决策将主要依靠机器，而不需要人为干预。数据不是为了支持人的决策，数据就是决策，机器自动完成。动态的优化会是人工智能不断升级的过程，即基于算法的自动高速迭代。

新技术不仅支持商场和商品的决策优化，也支持支付、物流、供应链等其它环节的创新。

• 对零售产业链进行重构

银泰20周年年会上，阿里CEO张勇表示，新零售不是‘原有零售+互联网’，而是零售产业各个环节利用技术发生革新，展现不一样的生命力。只有真正把数字技术和商业完美结合，才能带来真正的不同，由此会带来既像百货又不像百货，既像购物中心又不像购物中心，既像超市又不像超市的全新业态。

如何用大数据和新技术对零售产业链进行重构，这是新零售革命的核心，但却也是最难说得清楚的地方，需要在新零售实践中逐步探索。

首先是业态的重构。从某种意义上来说，未来什么业态已经不重要了，只要能更好满足消费者需求，任何业态形式都可以。可以只有APP没有门店、直接送货上门；可以是无人商店；可以是任何商品和任何服务的组合；可以加入各种各样的互动体验；更多的可能是各种的业态的融合和整合。现有的零售业态区分将可能被完全打破，零售新物种将迎来大爆发。

其次是后台环节的重构。以供应链为例，在传统零售业中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致孤岛现象、牛鞭效应、门户之见的出现，这让供应链的反应总是很滞后。而在新零售中，为即时响应消费者瞬息万变的需求，在数据和技术的支持下，供应链要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去。供应链的结构形式都要发生改变。

新零售对人货场的重构，最终是为了实现两个主要目的：极致的消费体验和极致的商业效率。

新零售能成为一个时代的关键词，是因为它本质上就是以大生产、大品牌、大流通为特征的工业时代零售业态向以大数据智能、全场景融合和精准供需匹配为特征的互联网时代零售业态的根本转变。

新零售一经提出即受到了广泛关注。新零售的发展方向是清晰的，但内涵在不断充实，举措在不断尝试、调整和升级。未来新零售到底会发展成什么样，我们很难想象，也许现在才刚刚开始。

阿里巴巴CEO张勇曾经公开表示,这个世界上本来不存在新零售，今天说的描述都是不完整的，最终都是要靠实践不断去探索。

2、站在更广的视角理解新零售

传统零售是与传统工业大生产相匹配的产物，是在数字技术不发达的背景下，以牺牲个性化为代价，让消费者在同等成本下获得尽可能多的商品，是在原有技术水平下最有效率的商品流通方式。但随着数字化技术的突飞猛进，个性化与成本、效率之间的矛盾已可以被打破，甚至使用新技术可以在实现个性化的同时获得效率的提升。

新零售是对工业时代传统的、垂直的、封闭的、线性的供应链结构做了一次彻底的打散重组，它将形成未来网状的社会化合作的全新方式。而未来将是智能商业的时代，它建立在网络协同和数据智能两个核心机制之上，这是新商业文明的DNA双螺旋。

马云提出的“五新”（新零售、新制造、新金融、新能源、新技术），新零售仅是其中之一。零售只是商业的一个环节，但由于是最贴近消费者的环节，容易产生变革的动力，也由于有电商发展的基础和阿里巴巴等巨头的推动，新零售成了五新中最先被实施的一个。

未来随着新零售的突进，其它四新如果不能跟进变革，势必将制约新零售的进一步发展。新零售的发展本身对其它四新的发展也有示范效应和带动作用。最终在新零售的带动下，大数据和新技术将向所有产业、所有环节渗透，推动全部产业的升级。这将反过来为C2B的真正实现打下基础，也促使新零售最终得以真正实现。

二、阿里新零售的实践

阿里在新零售业务发展中充分体现出自身执行力的强悍。在新零售到底是什么还不完全清晰的情况下，阿里巴巴已经在生鲜、百货、电子、购物中心、家居、超市、食品、酒类、奢侈品、杂货店、分销等各条零售战线上，以自建、控股、参股等方式全面、快速展开新零售的探索。

阿里在提出新零售后新建或参股、并购的公司（项目）

超市、百货商场及购物中心在整个零售业中占据最重要位置，也是当前阿里巴巴新零售探索的重中之重。生鲜作为电商渗透率相对较低、而线下购买又非常高频的品类，也非常受阿里的关注。家居也是电商渗透率较低的品类，而且对于门店的体验要求较高，阿里显然兴趣浓厚，一下子开了3家不同类型的店铺。另外，阿里也非常重视可以提供新零售相关服务的业务，为未来向其它零售企业赋能积淀基础。

新零售是一场前无古人的试验，阿里作为领航人，难免也会走许多弯路。一年多的新零售探索，阿里也积累了不少有益的经验，有些好的模式已经开始在其它试点项目上进行推广。我们下面重点介绍几个有代表性的阿里新零售项目。

1、盒马鲜生

近两年实体零售最受关注的店铺无疑是盒马鲜生。自从2016年在上海金桥低调开出首家店铺后，盒马鲜生的独特的“生鲜超市+餐饮+APP电商+30分钟送货上门”的新模式迅速在生鲜行业甚至整个零售业引起了轰动，成了新零售的一个标杆，吸引了大批零售业人士前来参观学习。在盒马鲜生示范效应下，不想错过风口的零售业大佬纷纷开建类似店铺，如永辉超市的超级物种，京东的7FRESH、美团的小象生鲜、联华超市的鲸选以及步步高的鲜食演义等。

盒马鲜生的模式，从消费体验的角度来说，可总结为：

• 品类丰富、可满足一站式购买。店内生鲜品类十分丰富，很多鱼虾蟹贝、肉类、水果都是从国外进口的，水产区面积非常大，波士顿龙虾、帝王蟹等在其它生鲜超市难得一见的品种应有尽有，同时组合一些调味品、烘焙食品和日用品，可以满足中产消费者一站购买生鲜食品的需求。
• 消费方式多样、便利、跨界。消费者既可以在店内购买、店内直接加工消费，也可以在店内购买、回家加工，还可以通过APP下单、5公里范围30分钟送货上门，也可以在店内消费现成的餐饮，给消费者十足的便利。盒马鲜生既是生鲜超市，也是餐饮店，还是外卖中心。
• 价格总体比较实惠。店内生鲜产品价格总的来说比较实惠，尤其进口产品价格比市场价便宜不少，而日用品等补充性产品价格比市场上略高。

从运营和供应链的角度，可总结为：

• 数字化。

数字化和数据驱动是新零售的基本特征，这一点在盒马鲜生身上也得到了很好体现。在盒马鲜生购物，消费者需要下载盒马的APP，注册会员（也可以用淘宝或支付宝账号登录），并通过支付宝付款，这样消费者的购买轨迹都将数字化并被记录。

通过建立销售端的客户信息，就能知道顾客的年龄、性别、买了什么商品、购买的频次，购买的时间，购买的爱好，购买的行为习惯、购买后的评价等等，盒马门店就知道需要补什么货、什么时候补货，就能指导买手去采买什么货，采买多少货，什么时间采买、什么时间送达。盒马鲜生背后的大数据支持系统，再加上配送时的算法优化，就能够保证最准时、把最适销的商品及时送到门店。

在一年多的探索中，盒马鲜生实现了线上线下的数字化管理，从而达到整个管理过程、销售过程可量化、可追诉、可评估、可优化。目前，盒马鲜生从会员、营销、商品、交易、供应链，到门店作业各个环节都已经实现了全面数字化，可以对每个动作、每个流程用数据评判好不好。比如，由于实现了数字化，盒马实施了多工种的复合使用，一个员工可以早上送货，中午送货完成了，就做上架，下午忙着做检货，晚上8点以后可以做补货。原来这些工种是完全分离的，现在复合工种大幅度提高了员工效率。

• 源头直采。

盒马的很多果蔬产品是直接从果疏基地自采进货的。门店会在每天12点清点，清点后就知道门店哪一种果蔬缺货、需要从哪儿补货、补多少货，系统将订单信息传至生产基地，生产基地在15点前收割（高温季17点），17点从基地运出到盒马冷藏DC仓，第二天早上7点前就运到门店。这样不但保证了果疏的最适量、最快捷、最经济配送，也保证了果疏的鲜度和质量。

由于没有了中间环节，菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。传统超市做海鲜的通常做法损耗很大，损耗这部分的毛利放在定价里面，一般定价要高于 50% 。盒马鲜生源头直采以后，把这部分比例去除掉，可以做到毛利 20%，让利给消费者。

盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，都由天猫在海外的采购团队来完成。如美国西北车厘子，还是波士顿龙虾等等，都已经和天猫生鲜、天猫超市实现采购协同。

• O2O运营。

线上线下一体化的运营系统，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销等，复杂程度远超传统电商及线下商超。这套系统正是盒马鲜生对电商和商超进行重构的结果。

盒马鲜生将物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣，大量减少了对人工的依赖。盒马的后场比较大，一千到两千平方米，可以把大量的订单在后场直接出货。

一系列的新举措使得盒马鲜生几乎开一家火一家。盒马鲜生成熟店（开业1年半以上）平均坪效达5万/年，是传统生鲜超市的3-5倍，线上客单为75元，占比60%，会员月平均花费为575元。

盒马鲜生一系列正确的举措，并非一开始就如此正确。盒马首店上海金桥店，在开业后平均三个月进行一次大改造。正是不断的试错纠错，才获得了如今的成功。

自从验证了模式可行之后，盒马一边仍在不断改进，一边却在全国狂奔发展。截至2018年8月，盒马在全国共已开出66家门店，其中上海20家，北京13家。除一线城市外，盒马也已经进入了苏州、杭州、成都、贵阳、西安、武汉、南京、福州、宁波等新一线和二线城市。

目前阿里巴巴已经开始在商超业态上复制盒马模式。以大润发为例，原先大润发自己做的电商网站飞牛网，尽管投入大量费用进行推广，发展仍然不温不火，在阿里入主大润发后，将飞牛网改成了大润发优鲜，并采取3公里范围1小时内送达、满29元免配送费的策略，重新激活了大润发的电商业务。大润发也对各运营管理环节进行了数字化改造，店内也安装了自动化的物流装备。大润发华东所有门店还推出盒马鲜生自有品牌的生鲜食品，即日日鲜及帝皇鲜，涵盖蔬菜、肉品及海鲜等品类。

最近盒马鲜生还与大润发合资，在苏州推出了定位中型超市、面积近1000平米的盒小马，这是一个迷你版的盒马&大润发的混合体，既有生鲜，也有日用品，同时线上线下一体化运营。阿里推出盒小马到底是什么目的，是做社区店，还是要进军乡镇市场，我们拭目以待。但有一点可以肯定，阿里新零售的脚步正在不断加快，未来像盒小马这样的试验将越来越多。

2、银泰商业

银泰商业无论店铺数量规模，还是经营业绩，在中国百货业中都居于领先地位。

阿里和银泰的合作由来已久，2014年3月战略入股，2015年7月完成控股，阿里对银泰的控制权逐步提升，合作的范围也越来越广。如今银泰通过私有化，完全融入阿里的新零售版图。

如果说盒马鲜生是平地起高楼的话，那么银泰更像是旧城改造。而对于银泰新零售的进程，CEO陈晓东认为，应首先做好数字化，第二是网络化，第三是智慧化。网络化是基于数字化基础上做的人与人、物与物的连接。而智慧化中，智是知道，慧是减法，减去无效、低效的。

过去两年，银泰首先从“人货场”中的“人”切入，完成了数字化会员累积，使得对这些客户可触达、可识别、可运营。目前，银泰正在进行货品的数字化，通过对货的洞察，进行人货的适合匹配，让整个经营效率获得提升。银泰最终要完成的，是对整个商业场景的数字化重构。也就是说，银泰商业在通过数据和互联网技术的应用，解决零售系统中最根本的效率问题。

• 人的数字化和会员打通

2015年，银泰开始孵化喵街，倡导一种“线上线下双融合”的消费方式。消费者可以通过喵街APP，查询到需要的商品信息和促销信息，也能通过APP来网上下单，配送可以选择场内送货、快递到家、定时达等方式。消费者在场内的行为都将被迁移到喵街APP上，演变成了“看得见的新零售”。在银泰，进店、逛店、走进专柜、上下楼，甚至离场等各个场景下，顾客都可识别，将顾客旧有的采买数据丰富成了跨维度的行为数据。

另一项新零售改造，是数字化会员运营。2017年初，推出数字化会员注册，将线下顾客转为“喵街”会员。同年8月，银泰在中国百货业率先推出付费会员制度，建立双向互动的会员网络体系，线上线下全面收集顾客的数据。顾客每年交365元会费，即享受全场商品九折优惠，还有专享停车位、专享爆品等“特权”。目前银泰数字化会员人数已达200万，付费会员人数近30万。

目前银泰会员已经完成和天猫、淘宝系的会员账号互通，和支付宝也已打通。会员互通不是难在技术，而是利益重新分配。每个公司都把会员认为是自己的核心，双方在做账号打通时，基于商业的决定因素大于技术层面的因素。

• 货的数字化和供应链打通

百货业作为“二房东”模式，天生的对商品掌握力不足，供应链冗长低效，商场与品牌商、供应商之间天生存在博弈关系，使得商品难以打通，“好东西不贵”难以实现。

在2017年银泰商业三位一体新零售大会上，银泰CEO陈晓东表示，新零售的未来需要品牌商、零售商、互联网平台融为一体，共同协作。原来品牌商、零售商与顾客的关系是单向、树形的、倒置的。在新零售下，应该和顾客建立一个双向的，一个新型的关系，同时，更要有突破性的优化供应链，给顾客提供好的商品。银泰的未来目标是不收租金和扣点。

几年前，银泰就开始推动代理商升级，力求缩短供应链。经过努力，目前品牌商直接跟银泰签约（品牌直营）的比例已达到70%左右。对于某些强势品牌，如果一时无法实现品牌直营，银泰会采取迂回的方式提升店铺级别，比如要求对方扩大店铺规模、保证银泰百货重点门店的SKU最新最全，等等。

作为试水，银泰推出了类似C2M模式（Customer to Manufactory）的“ITM计划”（银泰柔性定制），从绘制顾客画像开始，在前端收集顾客的定制需求，直接由品牌方的工厂组织生产。由于需求先于生产，库存风险几乎降为零，极大地提高了供应链的效率。2017年七夕期间，银泰与珠宝品牌MCLON曼卡龙联合推出独家定制款珠宝——“小恶魔”系列套装，所有银泰门店曼卡龙专柜的销售额同比增长338%。

银泰致力于将自己与供应商的关系从零和博弈转变为共同服务顾客，这是一项需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任务。付费会员卡的推出也是银泰从根本上改变与供应商关系的又一次尝试。如果不收租金，供应商能够提供特别好的货品、特别好的价格，对消费者来说肯定是一件好事，可以吸引更多的会员。银泰也在思考，未来的收入来源能不能从租金和扣点转为会员费呢。

• 场的数字化和新模式试验

对于场的数字化，目前更多的是在试验多样化的新零售业态。

2015年6月，精品超市品牌“Choice西选”推出，首家门店同样开在银泰的杭州武林总店，主打海淘热门产品，覆盖美妆、母婴、食品、生鲜、时尚家居等品类。

2015年11月，儿童类集合品牌“Injunior”开业，店内商品以线上知名度、性价比高的童装、玩具、儿童用品为主。

2016年2月，全球名品多品牌集合品牌“西有”推出，直接对接海外买手店，同时有自己的买手团队从全球的知名品牌采购，商品以服装、手袋、配饰为主，目前平台已有超过100家全球时尚买手店入驻。

2016年11月，首家全渠道买手店“集货”开业，主打饰品、女装，商品主要来自精选的线上品牌、本土设计师品牌。

2016年12月在银泰杭州武林店开出了第一家店“生活选集（HOUSE SELECTION）”。店铺面积约1200平方米，店内商品全部来自天猫上的优质淘品牌，覆盖家纺、餐厨、家具、儿童、宠物以及摄影等跨界服务在内的六大品类，是当下流行的生活方式类集合店。店内的每件商品都附有二维码和电子价签，扫码即可转至生活选集的天猫旗舰店，电子价签上的价格会自动保持线上线下同步。此外，店内还设有一台天猫智能导购仪，人站在前面会自动生成门店所有商品的导购图录，点击商品即可出现介绍与购买链接。顾客可以选择在门店直接购买商品，自行拿走或由店铺邮寄到家，也可以选择在线上天猫店购买，同时享受银泰体系内包括售后在内的所有服务。

2017年6月，银泰百货和天猫联手打造了一家叫作“ONMINE”的零食馆。面积近300平米，其中1/3的区域为零食陈列区，另2/3为休闲体验区，还设有云货架，呈现不直接卖的商品，仅提供扫码线上下单。开业当天，无现金交易比例达到了90%。

截止2018年9月，银泰在全国拥有62家门店，人的数字化已基本完成，商品数字化程度达到58%，90%顾客进店手机辅助化。数字化转型带来了销售额的大幅度提升，同店销售额增长18%，为10年来最高增幅。银泰未来将继续推进货的数字化以及场的数字化，这也是最难的部分。

银泰自身的新零售变革远未完成，但也已积累了不少经验和能力。2017年12月，银泰与南京中央商场成立“新零售发展公司”，开始输出其摸索的新运营模式，根据收益收取管理费。

3、居然之家

居然之家是中国家居建材流通业的龙头企业之一，2017年销售额为608亿元,总开店数达223家。2018年2月，阿里与泰康等联合入股居然之家，阿里巴巴以及关联投资方最终以54.53亿元人民币注资并持有15%的股份，成为其第二大股东。居然之家成为阿里新零售的试点之一，是阿里家居业新零售的最重要阵地。

阿里主要通过天猫与居然之家进行合作。天猫与居然之家重点做的就是家居卖场人、货、场方面的数字化重构，以数据为底层技术和核心驱动力，提升消费者在家装家居消费中的物流、服务、金融等方面的体验。

阿里入股居然之家后，到目前为止的半年多时间里，居然之家对新零售的探索主要在以下几个方面：

• 打造“云设计家”平台

它是在原有的“居然设计家”的基础上，加入了天猫的人工智能技术，形成的一个全新的设计平台，主要解决的是用户在整装领域的痛点。

在此之前，居然之家就很重视设计家平台的打造，因为平台聚集了众多的设计师，他们最初的设想是，通过聚合众多设计师打造一个流量入口。但事实证明，光有设计师远远不够，因为整装还涉及到装修公司、物流配送、安装等多个环节，想要确保每个环节都不出错并非易事。

与天猫共同打造云设计家后，这个平台提供的服务就更加标准化和透明化，也就是为用户提供一种更加确定性的服务。例如设计师给到用户整装方案后，整装用到的家居用品，云设计家平台统一提供居然之家门店内销售的商品，让用户不用担心商品品质和价格。

• 家居跨界的探索

阿里入股后2个多月，由原居然之家北京丽泽店改造而成的居然之家体验MALL，即实现重新开业。居然之家体验MALL实现了家具建材、生鲜超市、餐饮影院、儿童娱乐、数码智能、体育健身及居家养老等大消费业态的全覆盖，成了居然之家从“大家居”向“大消费”转型的第一个样板店。

商场从4月底开门迎客以来人流量比之前大有提升，尤其是周末节假日，附近居民没事也会进来逛逛，也有不少消费者专门来看电影、吃东西，人流量非常不错。

但商场人流主要集中在三层的啵乐乐儿童主题乐园、四层的怡生健身房以及五层的居然吃货天下和居然耀莱成龙影城等区域，家居建材区域虽然占据更大的面积，但人流量依然稀少。

从目前情况来年，向综合性购物中心转型有可能不是居然之家未来的主要方向，因为到目前为止，新的体验MALL并未开张，而且居然之家最近开业了一家居然之家天猫智慧家居馆，仍在探索其它转型方向。

• 家居新零售店铺的探索

这家居然之家天猫智慧家居馆就是原来的居然之家北京金源店，不仅外表修葺一新，门店内部也进行了大刀阔斧的修整，各种智能终端随处可见，布局更具设计感。

智能导购台、智能广告屏、智慧推荐屏等设备遍布整个卖场，不仅能让用户看到某件家具在房屋内的真实效果，而且也大大缩短导购员向新客介绍商品的时间。

用户还能在智能屏上实现一键下单，再通过支付宝或者刷银行卡的方式在店内完成支付，不再像以前那样，用户需走到卖场固定的结算台去完成支付。

通过线上线上的新零售融合，不仅线下商品可以用手机天猫扫码加入购物车一并付款，还能使用同城快速配送，在天猫上随时查看物流信息，预约配送、预约上门安装以及打分评价。天猫引领的“30天无理由退换货”也将在居然之家落地。

装修试衣间极大提高了体验效率。在体验大屏前，用户可以看到各种风格的样板间，选择自己喜欢的样板间后，再输入自己的户型数据，点击“一键替换”，只需30秒，用户就能看到这种风格的装修在自己家究竟是什么效果了。用手机天猫扫一扫就可以带走设计图，还可以跟设计师沟通个性化设计。

通过天猫&居然之家“装修试衣间”生成的装修方案还带有明确的报价单，方案中所有的货品都能在天猫和居然之家买到，设计方案99%还原，预算不会超标。某种程度上说，“装修试衣间”打通了设计、零售、用户三端，全面升级了家装、家居的消费体验。

天猫全面改造了居然之家金源店的数据指挥中心，近十块大屏实时显示中卖场里的一切动态，包括实时客流、会员画像、人均停留时长、产品热度、品牌交易情况等，消费者的所有购物轨迹都可以被清晰地记录。从消费者到店、逛店、购买、交易、离店、服务的全链路都实现了数字化，沉淀下来的数据未来将成为平台乃至品牌方调整产品品类、进行营销决策的依据。这就让以前家居卖场纯粹“盲目的业绩或问题”变得可视化、可追溯、可分析、可调整、可改变。

金源店商圈半径25公里画一个圆，阿里用大数据对这50万人的消费轨迹分析可以判断出这50万人当中有5万人是未来半年之内可能要进行家庭装修的，还可以判断出这5万人当中有1万人的消费能力与居然之家相符合。对这1万人再进行分析，可以判断出他喜欢的装修风格是欧美的还是中式，还是极简风格。

居然之家卖场的数字化不仅满足了消费者更高的需求，还能提高居然之家内品牌商和经销商的经营效率。卖场中庭原本的纸质广告位已经变成电子大屏，可以让入驻门店的广告租赁颗粒化程度更高。卖场内各处布置的摄像头、地动仪可以更精准地获取客流信息，进行热点和动线分析。

居然之家作为商场，里面虽然有少量自营门店，但主要还是经销商门店。金源店目前还完成了对25家经销商门店的改造升级，利用数字化工具对他们的消费者定位、画像以及产品的生产、送货、安装等进行全链路监测，店内实现用智能设备让用户感受房屋真实的三维空间、装修效果等。

天猫智慧家居馆更有可能是居然之家未来的方向。今年天猫双11之前，居然之家将对27个城市的41家商场完成数字化改造。预计到2019年，完成全国300余个商场的改造。

居然之家与天猫的合作，效果相当不错。今年618活动期间，仅3天有6万消费者领取了优惠券，2000个品牌在居然8家卖场完成了11亿销售额。

4、零售通

零售通是阿里巴巴B2B事业群于2016的推出的、一个为城市社区零售店提供订货、物流、营销、增值服务等的互联网一站式进货平台，实现线下零售小店的升级。

根据中国连锁经营协会的数据，中国现有便利店(含石油系)9.8万家，销售额1334亿元，主要分布于一二三线城市，而在更广阔的四五六线城市和农村市场，分布着约660万家杂货店，背后有着万亿级别的广阔市场。

零售通要做的，其实就是通过数据化的方式为这些小店赋能。零售通能给小店提供丰富且有竞争力的商品，建立高效仓配体系，以及基于大数据的营销策略和选品指导。而小店能给零售通带来海量的数据信息，同时作为商业的毛细血管与社区智能链接。

零售通目前以二到六线城市作为主要的布局方向，打造从品牌商、供应商、经销商、零售小店到最终的消费者的全链路数据化，用数据驱动的方式完成小店业态的升级。

和高度数据化的线上场景不同，对线下小店来说，货是核心，改变小店的货品结构成了零售通赋能小店新零售的第一步。除了降低小店必卖品成本，零售通给小店的第二件武器就是差异化的商品。

零售通帮助小店和品牌商、经销商优化选品的“智选频道”已正式上线。它根据淘系数据和高德地理位置数据，对小店进行办公商圈、景点商圈、医院商圈等13个类属商圈划分，对不同类别小店推出不同的大数据选品方案。这些零售通智选商品和小店的场景、人群进行结合，让小店选品更加精准。

有了货品结构的改变，是小店新零售改造的第一步，第二步零售通在以货架的方式来逐步的改造小店的场景。去年零售通推出的天猫小店，就是对小店业态“场”的改变的一个尝试。

只有实现了货和场的变革，才能让小店实现数据和人的连接，打通品牌到小店和消费者的整体营销通路，真正实现基于消费者的千店千面。

零售通业务目前正在大踏步地往前推进，计划2018年内覆盖100万家小店，开设1万家天猫小店。

零售通不仅帮助小店升级，也帮助品牌商升级其渠道管理和营销。联合利华、恒安、保洁、威露士、乐事、费列罗等国际国内大品牌均已与零售通建立合作关系。

蒙牛也是零售通的合作品牌商。蒙牛的新零售项目不是颠覆传统渠道，不会损害经销商的利益，而是以经销商为主干的体系，去赋能原有的供应链体系，帮助经销商提高效率，降低成本。只有在充分权衡了经销商的能力、阿里的推广技术能力和蒙牛自身的库存能力等各方利益后，才真正落地实施。

与零售通合作后，零售通的订单数据与蒙牛一级经销商直接打通，实现一级经销商能直接分销到更深的层次。过去，一级经销商要想把商品下沉到乡和村，就需要在这些地方再设下一级经销商，于是便增加了多级分销的成本。此外，由于各个村子具有分散性，订单量有不确定性，一级分销商不能准确安排配送车辆的数量，并且还要在各个村都跑一趟，所以物流成本长期以来也是居高不下。与零售通合作后，一级经销商能直接收到零售通的订单，准确知道乡、村一级需要多少货，具体哪些小店需要等，所以物流成本得到极大的降低。

零售通也在于帮助蒙牛、经销商等降低综合成本。其中显而易见的是人力成本。零售通其实是帮助小店拿到各个行业的订单，所以它的地推成本会远远低于单个品牌的地推成本。

在零售通帮助蒙牛全链条提高效率、降低成本的同时，如何让自己的销量得到长足发展，郭锐认为核心就是要做好数据营销。因为阿里拥有的是囊括很多行业的广度数据，而蒙牛作为乳制品行业的领军企业，他拥有的是单个行业的深度数据，深度数据与广度数据相结合，产生的化学反应让双方受益匪浅。

在蒙牛与阿里的大数据合作方面，阿里目前开放了数据银行，蒙牛则把自己在行业内的深度数据上传到阿里的数据银行，这样做的真正目的是：通过阿里广度的用户标签，发掘一些潜在的目标用户，然后针对这部分用户进行精准投放，最后将阿里平台上众多的潜在用户转化为自己真正的用户。这种方法无疑能有效降低投放成本，这也是蒙牛原意把数据开放给阿里的真正原因。

进入新零售发展阶段，蒙牛不仅要千人千面，还希望运用大数据分析能为用户量身定制一些产品。“甜小嗨”甜牛奶新品就是这样一款产品，即依托于大数据研究，专门为年轻消费群体定制的一款互联网牛奶。该产品在各大电商平台一上线就销售了十几万箱，短短几个月，就发展成为预计年销售额5000万的专属品牌。可以说，这是蒙牛进行数据化营销的一次成功的试水。

阿里新零售的实践，表现出了如下几个特点：

• 决心大，动作快。自从提出新零售概念后，阿里就快速展开了对一系列新零售标的公司的并购，内部也在快速进行相关系统改造。
• 品类、业态几乎全覆盖。阿里新零售项目涉及消费者日用购物的绝大部分品类，也涉及绝大部分的零售业态，显示了阿里作为零售业霸主的雄心壮志。
• 多种模式进行。新零售项目，既有控股公司，也有参股公司，还有合作公司（如百联集团）；既有新设立的项目，也有原有零售业务的改造。
• 充分利用阿里现有的数据和技术基础。几乎所有新零售项目都会与阿里现有的数据体系打通，充分利用阿里云、菜鸟、天猫等现有的技术。

三、阿里新零售对零售产业的赋能与改造

阿里新零售本质上是阿里利用其先进的数字化技术，通过线上线下的融合以及对传统零售业进行改造，提升零售业的整体运营效率和消费体验。新零售最终的实现，主要是靠阿里作为产业赋能平台，赋能于其它零售商，而不是阿里一家干了所有零售的事。

1、新零售目前还在探索期，未来潜力巨大

• 模式尚未成熟

阿里拥有零售业最丰富的场景应用经验、最领先的数字化技术、最庞大的数据资源和最全面的基础设施，在新零售产业赋能方面具有最为强大的能力。尽管如此，除了电商之外，阿里对线下实体零售的各种场景的赋能能力仍然明显不足，目前新零售的成功案例也寥寥可数，在大规模推广复制的新零售模式只有盒马鲜生和零售通，盒马鲜生和零售通本身也不成熟，自身模式也还在不断调整甚至大改中。

总的来说，阿里新零售的发展方向是清晰的，但具体的模式还非常模糊，整体发展尚处于探索期，这也是阿里为什么大量并购典型实体业态的代表公司的原因。通过自建和并购（包括上市公司的私有化），强化自身对新零售标的公司的控制力，以便在没有短期业绩压力的情况下进行各种新零售试验，最终探索出几种可行的成熟模式。

从菜鸟、阿里云等阿里系新业务的发展轨迹看，阿里作为一个创新者，对于一项全新业务的模式探索往往需要3-5年时间，新零售的模式探索可能也不例外。

盒马鲜生的横空出世，对银泰、居然之家门店的改造，无人零售店的推出……，阿里推出的每一个零售新物种，都获得了巨大关注。未来阿里完全有可能尝试更多的新物种，从中感受总结新零售之道。

• 未来潜力巨大

尽管阿里新零售还处于萌芽初发的状态，实施新零售之后的业绩已开始爆棚。2018财年（2017年4月-2018年3月）是阿里实施新零售后的第一个财年，年报显示，阿里巴巴集团收入2502.66亿元，同比增长58%；核心电商业务收入2140.20亿元，同比增长60%；天猫实物GMV增速高达45%，持续扩大其市场优势。2018年3月，阿里巴巴中国零售平台的移动月度活跃用户达到6.17亿，较一年前增长1.1亿。阿里巴巴还上调了2019财年收入指引，预计集团整体收入的增长将超过60％。

马云3年前曾谈到：阿里业务矩阵轮流领跑，轮流扛鼎，过去是 B2B 三年，然后是淘宝三年，天猫三年，未来三年是蚂蚁金服领跑，2019 年至 2021 年阿里云接棒，2021 年至 2024 年菜鸟网络成为引领者。新零售业务完全有可能成为继菜鸟网络之后新的领跑者。

2017年中国网络零售额为7万亿元，而全年社会消费品零售总额为36.6万亿元，如果阿里能从电商平台向零售产业赋能平台转型，未来规模潜力不难想象。

2、阿里仍在不断强化基础设施

作为五新执行委员会主席，张勇认为，能够将阿里巴巴集团的核心能力形成一张大图，最大化地为用户创造价值，这将是五新战略的核心工作。

“未来20年，阿里巴巴不是一家电商公司，而是一家赋能公司，它的使命是不断通过新技术给中小企业赋能。”在2017广州《财富》全球论坛上，马云给了阿里这样的定位。

阿里现已拥有淘宝、天猫等电子商务平台，可以为实体零售商提供线上销售渠道、线上交易工具和技术服务；支付宝可以提供数字化支付保障；菜鸟网络可以提供全国性物流仓储、配送支持；阿里云可以提供先进的云计算支持。相关基础设施都是国内第一、全球领先，但阿里仍在继续强化其基础设施和赋能能力。

例如，阿里巴巴于2018年联合蚂蚁金服以95亿美元完成对饿了么的并购，这不仅扩大了阿里本地生活服务的市场份额，丰富了应用场景，饿了么旗下蜂鸟配送对于强化阿里本地配送服务也具有非常重要的价值。

每一个新零售项目、每一家实体店的数字化改造，都为阿里提供了丰富的数据，如通过与居然之家的合作，阿里获得了大量的户型数据。而大数据是智能时代的能源，有了丰富的数据，再加上智能算法，可以让阿里真正做到比“你”再了解“你”。

在2018年8月上旬举行的第二届阿里供应链开放日，阿里抛出了新零售的一个“核武器”——智慧供应链。新零售时代，要求企业在正确的时间，把正确的商品，用正确的方式，销售给正确的客户。如果没有一流的供应链这一切都无从实现。

除了菜鸟网络供应链服务能力不断提升，阿里内部也生长出很多带有供应链属性的业务，比如天猫国际、盒马鲜生、淘宝心选等。它们与菜鸟网络协同作战，打造了一套国内乃至全球最顶尖的智慧供应链体系，用不同的模型来适配不同类型的商家。

3、赋能效果初显

虽然阿里的新零售模式仍在探索、基础设施仍在不断强化中，但阿里对零售产业的赋能已开始体现。

盒马鲜生在阿里新零售项目中相对比较成熟，在验证了模式可行之后，阿里将盒马的模式快速向大润发、新华都等控股或参股的传统超市复制。

根据大润发与阿里的新零售改造计划，除了数据共享、供应链进驻、系统及POS硬件之外，配送将是很重要的一环，是对传统大卖场销售外延的拓展。

大润发借鉴盒马的3公里生活圈案例，上线了“大润发优鲜”App，以提供生鲜、乳制品、烘焙食品、肉类、快消品为主。去年第一家上线该App的大润发上海杨浦店已经挂上了悬挂链系统，用于拣货与商品传送，节省App在线订单的备货时间。

高鑫零售年报引用去年12月份的数据称，大润发杨浦店每天的在线订单数超过1000笔，其中生鲜类占比超过一半。“大润发优鲜”App已拥有33万活跃会员（注册用户约100万），每位会员每月的购买频次超过4次。

大润发的母公司高鑫零售计划2018年年底前完成旗下全部460多家大卖场的新零售改造。

继大润发之后，“盒马模式”又输出到了新华都。目前新华都在福建的31家超市，已经全面接入淘鲜达，进行新零售改造。数据显示，初步改造后，门店毛利提升10%左右，门店经营人效（人均销售额）提升15%。其中，位于福州市中心的新华都超市华林店线上订单占比已达35%。

被称为阿里新零售基座的天猫，如今不再只是线上的概念。天猫新零售带来的物流业、线上线下效率全方位提速，为消费者切实解决购物痛点，扩大了服务体验上的优势。例如，北京、上海、广州、深圳等各大城市都已配备天猫超市1小时达服务。天猫酒水更是依托线下门店，实现了29分钟快速送达。

天猫还在全渠道、数字营销、数字供应链管理等方面赋能品牌，成为全球品牌转型升级的主阵地。截至2018年3月31日，天猫拥有超过15万个品牌。新成立的天猫奢侈品平台(Luxury Pavilion)也已近50个全球顶级品牌入驻，成为国际顶级品牌进入中国市场的首选。

五、阿里新零售对其它产业赋能平台的借鉴意义

阿里无疑是这个时代规模最大、场景最丰富、数据最多、能力领先的产业赋能平台，而零售是世界上就业人口最多、业态最多样、环节最复杂的一个行业。从阿里新零售的实践中，计划或正在走向产业赋能平台的企业应能获得很多的启示。

• 成就真正的产业赋能平台，其复杂性和难度超乎想象。

从某种意义上来说，目前所有的产业平台都不成熟，虽然有一些赋能的成分，但离真正的赋能都还有很大的差距。真正的赋能建立在对产业全链条的改变的基础之上，平台承担了产业链条上的很大一部分工作，而让平台上的企业可以“轻松”利用平台进行创业和创新。

阿里尽管资源与能力独一无二，但对实体零售的赋能能力仍然比较不足。目前阿里新零售在店面的智能化设备应用、消费者入店后的行为记录、数字化支付、本地配送等方面已有实质性的进展，对供应链的改造才刚刚开始。

阿里目前仍处于新零售模式的探索阶段，这一阶段可能仍要持续一段时间。在模式和思路相对成熟之后，对零售产业的改造、新零售基础设施的打造和成熟，则可能需要更长的时间。

产业赋能平台的打造，难度超乎想象，每一个有志于成为产业赋能平台的企业，都应作好充分的思想准备，都需要具备巨大的决心和勇气，才有可能取得最后的成功。

• 产业赋能平台需要全场景、全链条推进才能实现。

产业赋能平台的打造显然是个系统工程，聚焦于产业某一环节或某一局部的平台很难实现对入驻平台的企业的赋能。只有全场景介入、全链条推进，从根本上改变产业分工的格局，重塑整个产业，才能实现更好的赋能。

阿里新零售的实施就是这样，从一开始就不是局限于某一业态或某一品类，也不仅仅局限于店面环节，而一下子就涉足各个主要品类、主要业态，涉足店面、配送甚至供应链等各个环节。这样做虽然开始比较难以见到效果，但一旦各品类、各业态、各环节在数据和技术等方面发生化学反应，产业赋能的效果将得以指数级放大。

• 前期应以相对封闭的方式打造基础设施和基本的赋能能力，后期则可通过开放实现基础设施和赋能能力的升级。

产业赋能平台对于每一个产业都是新鲜事物，而且产业赋能平台将改变整个产业的格局，与原有格局下的企业能力要求有很大不同。产业赋能平台在成型之前往往缺少行业号召力和利益的吸引力，难以组织产业中拥有较好资源与能力的企业共同参与。因此，产业赋能平台在发展初期想要通过整合来获得赋能能力往往不可行，自己投资、自己试验的相对封闭的方式往往更为可行和快速。

在产业赋能平台基本成型后，平台往往已具备巨大的行业影响力，完全可以吸引更多的合作伙伴参与其中，可以优中选优，通过合作伙伴的动态调整，实现基础设施和赋能能力的持续升级。